Но там были две серьезные проблемы. Во-первых, ответственность за реализацию каждой предложенной инициативы ложилась сразу на двух линейных руководителей. А во-вторых, оказалось невероятно сложно (по-настоящему сложно!) поставить конкретные цели по снижению затрат и отслеживать их выполнение по многочисленным функциональным подразделениям. Результат был вполне предсказуем: никаких конкретных программ действий и никакого реального сокращения затрат.

Кросс-функциональные подходы несомненно обладают концептуальной привлекательностью. Но они нарушают два основополагающих правила эффективного управления затратами: устанавливать четкую индивидуальную ответственность и избегать чрезмерной сложности.

Давным-давно, когда «я был мал и свободен под яблоневыми кронами»[8], считалось, что вы должны выбирать между затратами и качеством (или «дифференциацией», если пользоваться терминологией Майкла Портера). Как я уже говорил в главе 1, нельзя было иметь более высокое качество и одновременно более низкие затраты.

Японские производители в 1970–1980-е гг. опровергли эту точку зрения. Вдохновленные идеями Э. Деминга, американского консультанта, они сосредоточились на повышении качества, сокращении количества дефектов с одного на сотню до одного на миллион изделий. Благодаря этим усилиям их автомобили и телевизоры завоевали замечательную репутацию среди потребителей и были признаны более надежными, чем продукция GM или Philips.

При этом было очевидно – японцам не приходилось увеличивать затраты, чтобы получить более высокое качество. Как раз наоборот. Чем больше они фокусировались на качестве, тем более эффективными и экономичными становились. Этот неожиданный эффект получил известность как «парадокс Toyota». Он возникает по нескольким причинам.

Предотвращение дефектов, прежде чем они произошли, устраняет последующие затраты на их выявление и исправление в цепочке создания стоимости. Эти затраты могут возникать на заводе, когда товары проверяются перед отправкой. Или – что обходится на порядок дороже – после того, как товары достигли конечного потребителя: высокий процент рекламаций, отзывы продукции, судебные иски.

Высокое качество на входе устраняет потребность в больших отделах контроля качества на выходе, с их высокими накладными расходами и бюрократией.

Внедрение подхода «нулевых дефектов» создает необходимые условия для борьбы с неэффективностью системы. Возьмите метод управления запасами и производством «точно вовремя», пионером которого была все та же Toyota. До появления этого метода производители старались накапливать значительные буферные запасы на разных этапах производственного процесса, чтобы подстраховаться на случай сбоя поставок. Японцы обнаружили, что буферные запасы на практике лишь усугубляют проблемы, которые призваны решать: из-за наличия такой «подушки безопасности» менеджеры расслабляются, становятся более терпимыми к задержкам, невыполнению поставок, неоптимальным графикам. И разумеется, хранение буферных запасов само по себе – большая затратная статья.

Метод производства «точно вовремя» положил конец практике накопления буферных запасов. Когда исчез такой мощный очаг неэффективности, не только сократились затраты на поддержание запасов, но и повысилась экономическая эффективность производства в целом, поскольку иного выхода просто не оставалось. Повышение качества процесса снизило затраты на процесс.

Я вырос в южном Лондоне по соседству с большим продовольственным магазином Sainsbury, тогда еще традиционного формата, с продавцами и прилавками. Чтобы купить мясо или рыбу, молочные продукты, джем или овощные консервы, вам приходилось стоять в очереди в разные отделы и платить в разные кассы. Это было чудесно с эстетической точки зрения – смотреть, как продавец отрезает кусок масла на мраморной доске и ловко заворачивает его в грубую оберточную бумагу, или ступать по опилкам на кафельном полу. Но господи, как же это было долго! А сколько персонала работало в этом замечательном, старомодном магазине!

Когда появились первые магазины самообслуживания, мои родители переключились на них без раздумий. Время на поход в магазин сократилось вдвое. Цены заметно снизились. По мере увеличения размеров магазинов расширялся и ассортимент товаров, и теперь можно было купить все необходимое за один поход. Это было выгодно как розничным продавцам, так и покупателям. Все сократили затраты, и все экономили время. В наши дни прогресс зашел еще дальше: мы можем самостоятельно сканировать цены в наших корзинах, а благодаря радиометкам в скором времени мы сможем заходить в магазин, совершать покупки и расплачиваться совершенно самостоятельно, без всякой посторонней помощи. (Хотя некоторые странные пережитки из 1950-х гг. все еще остаются, например упаковщики сумок в американских супермаркетах. Или это замаскированная федеральная программа создания рабочих мест?)

Вы можете предложить потребителям более доступные цены при условии, что они вложат немного собственного времени и труда, а то и просто сделают работу за вас. Например, IKEA может заставить меня несколько часов ползать по полу в безумном хаосе отверток и инструкций по сборке, только лишь для того, чтобы сэкономить $10 на сборке кухонного стола. Много лет назад, когда я сделал это в первый раз, я уже работал младшим консультантом и зарабатывал $100 в час, но тем не менее с радостью сэкономил свои $5 благодаря часовой схватке один на один с разобранным кухонным столом. И я вернулся на следующей неделе, чтобы купить к нему кухонный буфет. Эти хитрые шведы ловко сыграли на том, что люди очень низко оценивают свое время. Они переложили на мои плечи массу затрат, а я был счастлив покупать по такой низкой цене.

В Интернете я охотно делаю все то, что раньше для меня делало за плату турагентство или авиакомпания: поиск, бронирование, изменение, аннулирование. Я могу сделать это быстрее большинства агентов, подобрать для себя наиболее подходящие и выгодные условия и сделать все это посреди ночи, когда мое время почти бесплатно, – но, что самое главное, мне нравится это делать (печально, но факт).

Или я могу воспользоваться Интернетом как инструментом, чтобы самостоятельно исправить проблему в своем компьютере. Пятнадцать минут поиска по онлайновой базе данных – это гораздо приятнее и эффективнее, чем целый час дозваниваться в службу технической поддержки.

Если это возможно, пусть потребители выполняют работу за вас. Возможность сделать что-то быстрее и лучше вашего персонала доставит им удовольствие, а вы сможете убрать статью затрат из своего отчета о прибылях и убытках.

Лучшее, что можно сделать с расходами, – превратить их в доходы. Это можно сделать частично, найти источники какого-либо компенсирующего дохода, либо полностью превратить центр затрат в центр получения прибыли.