Грамотное управление затратами помогает компании превратить ценообразование в эффективное оружие конкурентной борьбы.

Исследования, проведенные в 1960-х и 1970-х гг. в General Electric и затем в Гарвардском университете, выявили тесную взаимосвязь между лидерством на рынке и долгосрочной прибыльностью. (Это был проект PIMS, который в настоящее время осуществляется Институтом стратегического планирования. Первоначально аббревиатура PIMS расшифровывалась как Profit Impact of Market Share – влияние рыночной доли на прибыль, но впоследствии она была преобразована в Profit Impact of Market Strategy – влияние рыночной стратегии на прибыль.) Например, вы можете видеть рынок со следующим распределением рентабельности продаж: игрок номер один – 10 %, номер два – 6 %, номер три – 2 %, а более мелкие игроки терпят убытки. Эта ситуация настолько типична, что одно из основных правил Джека Уэлча в GE гласило: компания должна быть номером один или два в своем рыночном сегменте либо стать ими в кратчайшие сроки, в противном случае ее необходимо продать.

Лидеры рынка имеют более высокую доходность благодаря более высоким ценам и более низким удельным затратам. Остальным игрокам приходится прилагать все силы и смекалку, чтобы выстоять в отсутствие явных структурных преимуществ.

Но лидерам рынка тоже приходится непросто: на их позицию постоянно покушаются меньшие по размеру конкуренты и новые игроки, которые хотели бы получить больший кусок лакомого пирога. Излюбленная тактика борьбы – ценовая война. Избежать ее невозможно. Но если атакующие видят, что лидер имеет структурное преимущество в затратах (благодаря масштабу) и эффективную систему управления операционными затратами, что он не расточителен и не самодоволен, они быстрее отступят и прибылям будет нанесен гораздо меньший урон. Грамотный, жесткий подход к управлению затратами защищает позицию и прибыльность компании на рынке – через уменьшение вероятности ценовой атаки, сокращение ее продолжительности и смягчение последствий.

Разумеется, если вы атакующий, все вышесказанное в равной мере относится и к вам. Если у вас очень низкие затраты, а путь к лидерству преграждает раздобревший, самодовольный толстяк, его будет несложно вытеснить с насиженного места, прибегнув к агрессивному ценообразованию.

Если вы уверены в своей способности снизить затраты, то можете стартовать с более низкими ценами, чтобы завоевать лидерство в новых категориях продуктов.

Возьмем такой продукт, как широкоэкранные телевизоры. Первое время они чрезвычайно дороги в производстве: неотработанная технология, пока еще не списанные затраты на исследования и разработки, низкие объемы производства, незначительные совокупные объемы. Но если вы уверены, что в течение следующих двух-трех лет сумеете существенно снизить затраты, можно установить более низкую цену на основе ожидаемой будущей кривой опыта и будущего создания стоимости. Это даст вам исходное преимущество перед конкурентами, которое можно будет превратить в лидерство на рынке и получить шанс зарабатывать сверхприбыли, когда рынок созреет.

Такова основная динамика ценообразования на рынках МР3-плееров, мобильных телефонов, персональных компьютеров, телевизоров и т. д. Укорачивание жизненного цикла продуктов придает динамике еще бо́льшую жесткость и увеличивает преимущество, которое создается способностью эффективно управлять затратами.

Сегодня потребители все чаще стремятся заключать долгосрочные контракты с поставщиками в рамках стратегического перехода на аутсорсинг или концентрации на меньшем количестве лучших поставщиков. Заключение таких долгосрочных – и прибыльных – контрактов помогает компании эффективно прогнозировать и контролировать будущие затраты.

Например, возьмем ИТ-аутсорсинг в индустрии авиаперевозок. Для традиционных авиакомпаний с полным сервисом затраты на ИТ достигают 3 % от их доходов и больше. ИТ играют критическую роль в сфере авиаперевозок. На ИТ держится ценообразование, бронирование, регистрация, передвижение самолетов. Сбои в ИТ-процессах приводят к операционному хаосу и раздражают пассажиров – вспомните постоянные сбои в системе регистрации и обработки багажа на печально известном терминале 5 в аэропорту Хитроу. Поэтому исторически крупные авиакомпании выполняли бо́льшую часть ИТ-функций сами.

Однако потребности авиаперевозчиков в сфере ИТ довольно схожи. Следовательно, присоединение к некой системе совместного пользования – передача ИТ-функций на аутсорсинг независимому внешнему поставщику, обслуживающему сразу множество авиакомпаний, – сулит весомые выгоды.

В этой ситуации риски одинаково высоки как для поставщика, так и для авиакомпании. Разработка общей платформы стоит дорого. Чтобы убедить первую пару авиакомпаний перейти на эту систему, придется пойти на убытки. Но, что самое главное, авиакомпании решатся на этот шаг лишь в том случае, если в контракте будет абсолютно четко прописано, как будут изменяться их затраты на ИТ в течение следующих 10 лет. В отсутствие такого контрактного обязательства ни один авиаперевозчик не рискнет попасть в зависимость от внешнего поставщика в столь критической области.

Если вы умеете управлять затратами, у вас больше шансов получить этот бизнес. И у вас больше шансов получить его по правильной цене – той, что обеспечит авиакомпаниям необходимое сокращение затрат, а вам даст возможность зарабатывать хорошие прибыли, а не балансировать на грани банкротства.

До весны 2000 г., пока не лопнул пузырь доткомов, можно было получить $5 млн венчурного капитала только лишь за одну идею, беседу в кафе, набросанную на салфетке концепцию, пятиминутную презентацию, доказывающую, что всего 1 % глобального рынка объемом в триллионы долларов позволит вам заработать кучу денег. На следующем этапе, имея в своей команде пару технарей, бета-версию программы и пару клиентов-тестировщиков, можно было получить еще $50 млн и нанять торговую команду национального масштаба. Сотни начинающих компаний получали такие деньги. И почти все тратили их с размахом. Самым экстравагантным и помпезным выбрасыванием денег на ветер, по моему мнению, была Boo.com, интернет-магазин модной одежды, который за 100 дней сумел спустить больше $100 млн, главным образом на ужины с шампанским для сплочения команды и полеты на «Конкорде».

В наши дни, в эпоху Web 2.0, венчурные капиталисты говорят: «$500 000 – это новые $5 млн». Ни один венчурный капиталист не вложит $5 млн в идею, высказанную за стойкой бара, если только вы не Стив Джобс. Они могут выложить $500 000 – да и то лишь в том случае, если увидят хоть какое-то функционирующее программное обеспечение и одного-двух пробных клиентов.

Подобную перемену можно истолковать как признак потери венчурными капиталистами склонности к риску – многие так сильно обожглись на Web 1.0, что теперь дуют на холодную воду.