Предположим, коллега говорит вам, что ей кажется, будто ей недостаточно платят, потому что другие люди на сходных должностях получают больше. Как вы на это отреагируете?

Ваш босс очень увлечен неким проектом, но вы считаете, что тот плохо обоснован и даже может принести компании большие неприятности. Вы приходите на совещание, чтобы это обсудить. Что вы скажете?

Такие вопросы помогают выявить качества характера и то, как кандидат представляет свое поведение в трудных ситуациях. Они побуждают его обдумать свои планы и надежды и продемонстрировать, как в принятии решений он опирается на свой опыт, логику, принципы и понимание ситуации.

Если вы ищете управленческую или креативную работу, на собеседовании вас спросят о том, как вы будете формировать видение, вести людей за собой или создавать инновации. Похоже, что сегодня они в приоритете у любой компании. Как же человеку, который проводит собеседование, увидеть инновационный потенциал в соискателе? И как соискатель должен отвечать на такие вопросы, чтобы в итоге получить желаемое рабочее место?

Я подумал, что по этому поводу стоит проконсультироваться с Джин Кейс. Джин и ее муж Стив в 1990-х были в авангарде технологической революции. Стив основал America Online. В те времена мы претенциозно называли интернет Всемирной паутиной. AOL принесла его практически в каждый дом. Название компании стало синонимом нового мира цифровой связи. Джин была там одним из топ-менеджеров, и ее заслуга есть в том, что AOL оказалась среди самых узнаваемых и инновационных компаний мира.

В конце 1990-х, когда AOL была в зените славы, Стив и Джин создали Case Foundation. Я познакомился с ними, когда их компанию приобрела Time Warner, к которой также принадлежала и CNN. Итоги слияния оказались катастрофическими, но Case Foundation, которым управляла Джин, выжил и продолжает работать до сих пор, объединяя людей и технологии с благотворительностью и бизнесом ради осуществления значимых социальных перемен. Миссия фонда — привлечение новаторов к решению серьезных проблем общества. Мне захотелось узнать, как Кейсы находят людей и вдохновляют их на работу, о чем спрашивают их на собеседованиях, чтобы набрать креативную, оригинальную, технологически эффективную команду.

Я договорился с Джин встретиться в маленьком, но стильном морском ресторанчике в Вашингтоне. Когда я увидел ее, она практически бежала, широко улыбаясь и излучая энергию. В одной руке она держала смартфон, а другую протягивала для приветствия. Мы сразу же заговорили о деле.

Мне казалось, что подход Джин основан на данных и показателях, что у нее есть список стандартных вопросов, позволяющих выяснить опыт кандидатов, их творческие способности и компетентность в области технологий. Я был неправ. Джин интересно не только то, что люди думают и знают, но и то, как они мыслят.

Джин очень беспокойна. Это сразу заметно. Она говорит быстро и всегда готова обсуждать большие идеи. Ее интересует очень многое — от здоровья планеты до здоровья головного мозга. Она состояла в школьных советах и президентских комиссиях. Она не теряет времени зря. Поэтому, задавая вопросы кандидатам, она ждет от них точности и скорости. Она хочет знать, подготовился ли соискатель к беседе и есть ли у него оригинальные идеи. Она спрашивает:

Что мы делаем правильно?

Что мы делаем неправильно?

Что мы упускаем из виду?

Если бы вы были на моем месте, как бы вы поступили?

Она спрашивает о решениях, которые принимал кандидат, и о действиях, которые он совершал и которые можно назвать нестандартными. Она прислушивается к ответам, чтобы определить, быстро ли человек думает и способен ли резко поменять курс, если подвернется новая возможность или случится неудача. Она ищет рисковых людей.

Вы готовы к незапланированным переменам в вашей миссии?

Вам хватит смелости предложить яркую идею, если у вас недостаточно данных, чтобы быть уверенным, что она сработает?

Сможете ли вы убедительно доказать, почему ее нужно попробовать?

Таковы прямые вопросы Джин. Они раскрывают ход мыслей кандидата, его логику и воображение в контексте необычных ситуаций и сценариев. Эти вопросы отражают реальные проблемы и дилеммы — бизнес-решения, кадровые трудности, возможности инвестиций, конкуренцию со стороны технологий, — имеющие непосредственное отношение к опыту и предстоящей работе кандидата.

Если бы у вас были необходимые ресурсы, как бы вы решили эту проблему?

Если ваше решение окажется верным, какую пользу оно вам принесет и чему научит?

Какие выводы вы сделаете, если оно не сработает?

Подобно Шелли Сторбек, Джин спрашивает кандидатов об их недостатках и неудачах. Она хочет слышать, как они говорят о трудностях и конкретных ситуациях, которые когда-то сложились не в их пользу. Ей интересно знать, как они справляются с разочарованиями и как поддерживают людей, если они сработали не слишком хорошо. Она спрашивает без обиняков:

Что было вашей самой большой неудачей?

«Просто удивительно, сколько людей пытаются уйти от этого вопроса», — говорит Джин. С ее точки зрения, если человек разумно относится к неудаче и честно говорит о ней — это хорошо, значит, он готов к чему-то новому и непроверенному. Каждый кандидат, считает Джин, должен быть способен говорить о неудачах.

Чему вы научились благодаря этому провалу?

Прямые и быстрые вопросы могут быть очень эффективными на собеседовании, но они работают и в других контекстах. Я часто задаю такие вопросы в своих интервью с самыми разными собеседниками — мэрами, матерями, генеральными директорами или учителями, — потому что мне хочется знать, как они мыслят и как справляются с кризисами. Шелли Сторбек однажды заметила, что правильные вопросы побуждают кандидатов извлекать уроки из собственных историй.

Питчеры не могут обходиться только прямыми ударами, то же верно для интервью и собеседований. Когда я общаюсь с людьми, претендующими на место в компании или политический пост, я люблю задавать непростые вопросы с подвохом, чтобы встряхнуть их и проверить способность к спонтанным ответам. Такие «крученые» вопросы могут падать как снег на голову — вы неожиданно меняете тему или придаете беседе нестандартный поворот. Они могут быть серьезными и шутливыми, но обязательно должны отличаться от типичных вопросов интервью. Они нужны для того, чтобы услышать неотрепетированный заранее ответ, проверить чувство юмора собеседника или приоткрыть его личные качества и особенности мышления.

Помню, в Университете Джорджа Вашингтона я брал интервью у Майкла Хейдена, бывшего директора ЦРУ и четырехзвездного генерала ВВС в отставке. Мы говорили об очень серьезных вещах — терроризме, киберпреступлениях, растущей угрозе со стороны Китая и России. Это были очень важные темы. Но мне хотелось, чтобы зрители увидели Хейдена как человека и хоть немного поняли, как он мыслит, принимает решения и отдыхает. Я знал, что Хейден умеет пошутить, оставаясь при этом абсолютно невозмутимым, поэтому где-то в середине дискуссии остановился, повернулся к аудитории и заметил, что даже директора ЦРУ не все свое время посвящают работе. Он был главным разведчиком страны. И я спросил: