Буш не стал уходить от ответа.

«Молитвы и религия поддерживают меня, — сказал он. — Благодаря им я обретаю спокойствие среди штормов политики… Я никогда не стремился навязывать свою веру кому-то другому. Но когда я принимаю решения, я опираюсь на свои принципы. А мои принципы вырастают из того, кто я такой».

Шиффер мог бы надавить на него сильнее. Он мог бы развить тему дальше. Но что бы сторонний наблюдатель ни думал о Буше, религии и молитвах, вопрос Шиффера дал президенту возможность поговорить о важном аспекте его жизни. Я не советую во время собеседования при приеме на работу задавать вопросы о вере, если вы не хотите, чтобы на вас ополчился весь отдел кадров. Но в политических интервью дозволено все, и Шиффер своим провокационным вопросом свел воедино личное и профессиональное, чтобы получить представление о философии и мотивах руководителя страны.

История еще скажет свое слово о месте Буша-младшего среди американских президентов. Общество решит, правильного ли и соответствующего ли моменту человека оно выбрало. Но тогда, перед кадровой комиссией, состоявшей из 50 миллионов зрителей, Шиффер смог показать, как Буш относится к вере и как он объясняет ее роль в своих решениях, и было не важно, понравился аудитории его ответ или нет. Ответ не стал откровением, но помог сделать картину более полной, а полнота картины — это то, что вызывает интерес и понимание.

Если вы хотите знать, что движет вашим соискателем, вы можете придумать вопрос, исследующий столь же сложный ландшафт. Свяжите решения с принципами и ценностями. Спрашивайте с любопытством, но опираясь на факты. Вы должны отдавать себе отчет, в чем цель ваших вопросов и к чему в ответах вам нужно прислушиваться.

Правильное собеседование должно опираться на активное слушание. Вы должны улавливать полезные черты кандидата, такие как ценный для команды опыт, близкие к вашим интересы, навыки общения, принципиальность, представление о рабочей этике и профессиональной миссии. Опытные интервьюеры ищут в кандидате признаки опыта, соответствующего работе. Они стремятся увидеть черты личности — энергичность, креативность, воображение, чувство юмора, готовность идти на риск, которые соответствуют культуре данной организации.

Для Джима Дэвиса, генерального директора New Balance, командная работа значит очень много. Всю свою жизнь Джим занимался спортом, и в нем от природы силен состязательный дух. Когда он приобрел New Balance в 1972 г., в ней работало шесть человек и она выпускала 30 пар обуви в день. На момент нашего разговора New Balance стала четырехмиллиардной компанией с более чем 6000 работников и бизнесом в 140 странах мира. Она по-прежнему продолжает выпускать обувь в Америке.

Джим рассказал мне, что он всегда больше слушал, чем говорил. Он боится света софитов. Но он знает, чего хочет и к чему стремится. Сосредоточенный и уверенный, он объяснил мне, что все эти годы строил бизнес, подбирая команду, которой мог бы доверять. Он верит, что это самый главный актив компании, и подходит к подбору сотрудников как тренер профессиональной спортивной команды. Он ищет выдающиеся таланты, но думает о том, где и как будет их применять и какое влияние они окажут на общее дело. Он прямо спрашивает кандидатов, как они чувствуют себя в командной среде.

Как вы применяете этот подход?

Как вы будете работать в группе над решением задач?

Если кандидат слишком высоко ставит свое «я» или не проявляет качеств командного игрока, с ним расстаются. Джим внимательно прислушивается к местоимениям. Он хочет слышать «мы», а не «я». За годы он обнаружил, что это индикатор подхода и отношения. «Никто не может сделать чего-то сам, — объяснил он мне. — Невозможно в одиночку создать что-то устойчивое».

Говоря о местоимениях, Джим затрагивает очень важную тему. Различие между «я» и «мы» реально. Индивидуальная инициатива и личные достижения, конечно, важны. Они отражают профессиональный путь человека и помогают ответить на вопрос: «Что вы можете для нас сделать?» Но «мы» также очень значимый сигнал, так как показывает понимание человеком командного подхода и его желание разделить успех с другими. Оно свидетельствует о терпимости, небезразличии и уважении к группе, а еще о душевной щедрости, которая может вдохновлять окружающих. Кто угодно захочет иметь такого человека в команде.

Когда я провожу собеседование, я очень много узнаю о соискателях из того, о чем они спрашивают меня. Некоторые из наиболее важных вопросов раздаются с другой стороны стола. Интерес к вам и способность влиться в вашу команду — взаимосвязанные качества. Такие вопросы помогают понять, подготовился ли кандидат, насколько глубоко он осведомлен и каковы его интересы и приоритеты. Если он начинает с вопросов о зарплате, льготах или отпуске, это свидетельствует о недостаточной заинтересованности в работе как таковой. Шелли Сторбек, занимающаяся подбором людей на руководящие должности, сказала мне, что самые лучшие вопросы со стороны кандидатов отражают осведомленное любопытство и увлеченность делом.

Какие у вас традиции и что считается наиболее важным?

Что сложнее всего изменить?

Синди Холланд, глава отдела приобретения контента в Netflix, участвовала в революционных преобразованиях в сфере потребления медиапродуктов. Она несет ответственность за сериалы, которые с удовольствием смотрит весь мир: «Оранжевый — хит сезона», «Карточный домик», «Нарко»[5] и другие. Благодаря своим достижениям и уникальному стилю руководства Холланд стала героиней колонки «Кабинет начальника» (Corner Office) в The New York Times. Она всегда ищет независимых, творческих людей, таких, которые способны помочь Netflix отыскать новый хит. Иногда она начинает разговор с соискателем, меняясь с ним ролями:

Что бы вы хотели у меня спросить?

Холланд рассказывала The Times, что всегда рада узнать, что соискатель проделал определенную подготовительную работу и у него есть искренний интерес к делу. «Я хочу понять, что для них интересно, откуда они и что хотят делать. — Она внимательно слушает и быстро принимает решения. — Некоторые люди отлично реагируют на этот вопрос, а другие теряются и говорят, что им не о чем меня спрашивать. Это не то чтобы автоматически их дисквалифицирует, но я, конечно, делаю определенные выводы».

Джин Кейс убеждена, что уверенность и смелость кандидатов проявляется в вопросах, которые они задают. Она рассказывала мне об одной женщине, которая была так настойчива и задала так много вопросов о Case Foundation, что Джин почувствовала себя неуютно. «Она испытывала меня, — говорила Джин. — Какая-то часть меня возненавидела ее за это, но другая часть сказала: “О, а ведь она точно подходит для нашей организации”».