В заключение мы хотим сказать: когда вы создаете организацию, вы создаете и ее культуру. Созданная вами культура будет жить годами и передаваться следующим поколениям. Поэтому крайне важно обращать пристальное внимание на процесс формирования культуры и по необходимости корректировать его с помощью своевременных обсуждений и прозрачных коммуникаций.

Группы создают культуру, давая ответы на одиннадцать главных вопросов, пять из которых относятся к внешнему приспосабливанию и шесть – к внутренней сплоченности. На вопросы отвечают не в строгом порядке, а как получится; процесс может занять несколько минут или многие годы. Если что-то в организационной культуре пошло не так, причину проблемы легко найти в том, что на один из этих вопросов нет ответа или ответ не полон.

Создание культуры может протекать гармонично или сопровождаться конфликтами. Перекрестные вмешательства, которые помогают найти решения проблем внешнего приспосабливания путем изучения проблем внутренней сплоченности и наоборот, бывают полезны при разрешении споров или напряженных ситуаций в организациях.

Когда организация сосредоточена на поддержании культуры, можно услышать такие слова.

«У нас прекрасный тотем. Как сделать, чтобы он и оставался таким? Как сделать его заметным? Или: у нас в организации все хорошо. Как сделать, чтобы мир узнал об этом? Как сохранять культуру сильной и улучшать ее?»

Часто у сотрудников есть причина гордиться своей организацией. Возможно, вы посвятили себя созданию потрясающей новой программы. Возможно, вы перевыполняете план, ваши клиенты довольны, а вы работаете лучше других членов группы. Или люди стремятся работать с вами и делают это с большим удовольствием.

В любом из этих случаев можно подумать, что организационная культура не нуждается во внимании. В конце концов, если у людей есть внутренняя потребность выживать и воспроизводить себя, культура, по сути, сама себя сохраняет. Группа, формирующая культуру, разработала разнообразные механизмы для ее воспроизведения, передачи другим и устранения неполадок в ней. Можно сказать, что с ней больше нечего делать.

Или… можно проводить культурные вмешательства не только при возникновении проблем, но и во времена мира и стабильности. Зачем? Чтобы усилить то хорошее, что есть в ней, и выяснить, в чем именно заключается секрет успеха этой организации. Сделав свой тотем явным, вы можете обеспечить, чтобы культура оставалась сильной, даже если организация растет или начинает процесс слияния.

Сильная культура компании дает хорошие результаты – в этом лидеры и инициаторы изменений не сомневаются. Вот какие вопросы их занимают: как нам укрепить свою культуру? Как поддержать «сильную» или «функциональную» культуру? Как передать ее следующим поколениям? Если культура становится слишком гнетущей, какие механизмы коррекции позволят группе вернуться к первоначальному состоянию?

Чтобы поучиться на том, что мы уже знаем, давайте рассмотрим механизмы, помогающие сохранить гордый тотем племени. Две следующие истории посвящены защите культуры.

Еврейский ребенок задает четыре вопроса

Давайте отправимся…

…в Израиль, Нью-Йорк, Амстердам, Сан-Паулу или почти любой другой крупный город мира. Мы ищем иудейскую семью, отмечающую Песах. Подготовка к празднику идет несколько недель. Матери семейств устают больше всех. На Песах нельзя есть дрожжевые продукты, и во всем доме не должно быть ни хлебной крошки, ни щепотки муки. Поэтому дом драят, пылесосят, полируют. Запрет действует в память об исходе иудеев из Египта, где они были рабами. По знаку Бога Моисей повел иудеев через пустыню в Землю обетованную. Они спешили, и у них не было времени печь хлеб. Вместо хлеба они ели мацу, плоские хлебцы из бездрожжевого теста.

Песах начинается с седера. «Седер» означает порядок или последовательность. Историю рабства иудеев и их исхода из Египта рассказывают в определенном порядке, сопровождая строгими ритуалами. Во время седера на столе стоит тарелка с мацой, бараньей ногой, сваренным вкрутую яйцом, горькими травами (марор) и сладкой смесью фруктов, сухофруктов и орехов (харосет). Марор символизирует угнетение иудеев. Харосет – радость освобождения. В то же время он напоминает о растворе для изготовления кирпичей, из которых иудеи строили города для египтян.

Во время седера читают Аггаду, в которой перечисляются его этапы и рассказывается о событиях до и во время исхода. Традиционно младший из присутствующих детей задает четыре вопроса по поводу обычаев, делающих этот вечер особенным: почему мы едим только мацу? Почему мы едим полулежа? Почему мы едим только горькие травы? Почему мы дважды за вечер макаем пищу? Часто и четыре вопроса, и ответы на них пропевают под определенную мелодию, одну и ту же по всему миру. Таким образом каждый ребенок узнает историю своего происхождения и историю угнетения и мужества, которая закончилась в Земле обетованной. Ребенок учится тому, что значит быть иудеем и как поддерживать иудейские обычаи.

Как еврейские родители прививают знание традиций своим детям, так и лидеры должны добиться, чтобы сотрудники знали и передавали другим историю основания организации, ее главную цель и традиции. Не все одинаково хорошо справляются с этой задачей. В некоторых организациях работа строго структурирована; люди действуют в рамках должностных обязанностей и четко прописанных рабочих процессов. Если спросить сотрудников такой организации, в чем цель или миссия их организации, они затруднятся ответить. В лучшем случае они скажут, в чем состоит их собственная задача. В других организациях каждый точно знает, какова цель организации и как он способствует ее достижению. Каждый знает, «для чего стоит тотем». Каждый знает историю и обычаи организации; сотрудники пропитаны ее духом; они способны передать свои знания следующим поколениям и готовы это сделать.

В 1982 году Питерс и Уотерман написали мировой бестселлер «В поисках совершенства»[10]. В этой книге они доказывают, что компании с сильными традициями передачи организационной культуры показывают лучшие результаты по сравнению с компаниями, не имеющими таких традиций. Однако нельзя сказать, что их теория в полной мере прошла проверку временем: многие компании, расхваленные Питерсом и Уотерманом, не выжили. На сегодня в научном мире и в сфере организационного поведения нет согласия, что лучше: стойкая культура, поддерживаемая с помощью строгих традиций, или более гибкая культура с более свободными традициями.