Сидя на краю песочницы, вы быстро поймете, что для создания культуры и формирования группы нужно не только приспособиться к внешним факторам. Смех, шум, споры и драки указывают на то, что формирование культурной модели происходит и на уровне внутренней сплоченности.

Когда люди собираются в группу, они вырабатывают собственный язык, профессиональный жаргон, аббревиатуры и особенный юмор. Дети быстро начинают пользоваться собственными условными обозначениями, прося «красную», когда им нужна красная лопата. У IT-специалистов есть смешные шутки о пользователях (причина сбоя в работе часто находится между экраном и стулом); сотрудники похоронных бюро отпускают мрачные остроты в адрес «клиентов»; врачи говорят на латыни; в официальных организациях названия скрываются за аббревиатурами; специалисты по коучингу устраивают мастермайнды и выездные тренинги-«перезагрузки». В организациях мы пользуемся не только языком нашей отрасли и профессии, но и более специфическим наречием: кодовыми словами, прозвищами и шутками «для своих», принадлежащими конкретному отделу, отделению или команде. Этот диалект бывает полезен и смешон при общении среди близких коллег, но не на дне рождения соседа.

На стадии формирования группа должна также ответить на вопросы, определяющие ее внутреннюю сплоченность и касающиеся границ и идентичности группы, вопросы, часто приводящие к конфликтам. Кто принадлежит к группе, а кто нет? Кто играет, а кто нет? Что если еще один ребенок подойдет и тоже попросится копать? Его пустят? Кому это решать?

В организациях часто тратят больше энергии на то, чтобы выяснить, кто «свой», а кто «чужой», чем на достижение целей и результатов. И тогда сотрудники мучаются вопросами вроде: если я женюсь, то мне приглашать на свадьбу всех коллег, одного – лучшего друга или всех, кто со мной в одном помещении? А что делать с людьми из внешней проектной группы, с которыми я провожу большую часть рабочей недели (вспомните круги отношений из главы 5)?

В сегодняшнем мире конечные пользователи, раньше бывшие пассивными, все больше вовлекаются в работу организаций. Граждане Голландии, получившие больше возможностей влиять на городское планирование, или американские потребители, которых приглашают в фокус-группы, становятся своеобразными коллегами для сотрудников организации. В условиях, когда структура и иерархия заменяются сетевыми организациями, границы групп перестают быть такими же жесткими, как раньше. Поэтому попытки определить границы группы становятся одновременно более волнующими и более сложными.

Всегда встает вопрос власти и статуса – настолько важный, что мы посвятили ему отдельную главу: кто здесь начальник? В группе детей лидер быстро выбивается вперед и берет ситуацию под контроль. На каком основании этот ребенок получает власть? На основании возраста, доброты, физического превосходства, ума, навыков рытья ям, самой красивой одежды, дома с бассейном? Как человек становится начальником – универсальный вопрос для любого времени и места. Ответ часто связан со скандалами, конкуренцией и разногласиями.

Нам нужно не только разобраться с распределением власти, авторитета и мест в иерархии, но и установить правила для доброжелательности и любви. Дружат ли между собой копатели ямы? Они собрались вместе, потому что любят копать ямы, или это группа, которая один день копает ямы, а следующий – играет в мяч? Приемлемо ли, когда двое детей дружат между собой крепче, чем с остальными? Ничего, если кто-то влюбится, или над ним тут же начнут смеяться?

Несмотря на то что многие знакомятся с будущей второй половиной или другом на работе, мы обычно стараемся воздерживаться от любви, близости или даже дружбы с коллегами. Однако эти чувства крайне важны, когда речь идет о построении доверия. В области личных отношений так же важно определить четкий протокол, как и в области распределения власти. Мы друзья или просто коллеги? Разрешены ли здесь любовные отношения? Что мы думаем, когда двое рабочих сборочной линии подшучивают друг над другом? Могут ли врач и медсестра флиртовать друг с другом или с пациентом? А адвокат и судья? А во время заседания?

Что мы будем делать, когда одному из детей надоест копать и он бросит лопату в яму? Исключим из группы, ударим лопатой, пожалуемся его родителям? Короче говоря, как мы будем наказывать и вознаграждать? Если речь идет об организации, то будем ли мы вознаграждать коллективно или индивидуально? Сколько раз можно нарушить правила, прежде чем вам сделают выговор или вас уволят?

По мнению Шейна, когда мы говорим о внутренней сплоченности, то последний вопрос, на который нужно ответить, звучит так: как нам объяснить необъяснимое? Почему в те дни, когда мы копаем, всегда идет дождь? Не потому ли, что Джонни копает красной лопатой? Можно ли решить проблему специальным танцем? Почему яма обвалилась? Потому что песок был слишком мягким, потому что на нас рассердились невидимые феи или просто потому, что мы плохо умеем копать ямы? В организациях эти вопросы обычно выглядят примерно так: почему квартальные показатели упали? Потому что отдел маркетинга бездельничает или отдел закупок проявляет слишком много энтузиазма? Виноваты внешние силы или нам нужно улучшить собственные навыки и компетенции? Можно ли решить эту проблему, проведя командный тренинг на пляже?

У организации, культуру которой мы для удобства назовем «сильной», есть ответы на все одиннадцать вопросов Шейна. Эти ответы не изложены в официальном документе, но живут в сердцах сотрудников. Они проявляются в виде чувства: «Здесь так принято». Если в организационной культуре что-то не работает, вернитесь к основам, к одиннадцати главным вопросам. Задумайтесь, есть ли на каждый из вопросов, касающихся внешнего приспосабливания и внутренней сплоченности, четкий и исчерпывающий ответ. Если между директорами возник конфликт, определите, в чем заключается проблема: у них отсутствует общее видение и миссия или они заняты борьбой за власть?

В рамках программ преобразований мы часто проводим перекрестные вмешательства, опираясь на работу Шейна. Под перекрестными вмешательствами мы подразумеваем решение проблемы, связанной с внешним приспосабливанием (левая часть культурной модели), путем изучения внутренней сплоченности (правой части модели) и наоборот. Представьте себе, к примеру, что между директорами возникли разногласия по поводу распределения бюджета. Поскольку это вопрос средств, вы вмешиваетесь с левой стороны модели, стороны внешнего приспосабливания. Однако, исследуя проблему, вы обнаруживаете, что причина споров из-за ресурсов на самом деле относится к правой части модели, стороне внутренней сплоченности. Выясняется, что генеральный директор и финансовый директор борются за власть и поэтому не могут договориться о распределении бюджета. Решение проблемы ресурсов лежит в ответе на вопрос разделения власти. Другой пример: сотрудники кол-центра тратят много времени на разговоры и сплетни (см. раздел «язык и юмор» в правой части модели). Проблему можно обсуждать вечно и не прийти ни к чему. Или же можно пересмотреть соглашение о результатах (в левой части модели), и тогда сотрудники должны будут работать больше и у них не останется времени на болтовню. Перекрестное вмешательство иногда вызывает недоумение. Приглашенного консультанта или менеджера компании просят решить одну проблему, а он занимается другой. Но скептицизм быстро сменяется приятным удивлением, когда люди видят, как быстро и эффективно работает этот подход.