В 1990-х годах в нью-йоркской подземке так сильно пахло страхом, что ее прозвали «электроканализацией». Горожане бойкотировали этот вид транспорта, и прибыли быстро падали. При этом сотрудники отдела городской транспортной полиции Нью-Йорка ничего не предпринимали. Почему? В подземке происходило всего 3 % крупных городских преступлений. Поэтому, сколько горожане ни взывали к властям, те оставались глухи. Никто не осознавал необходимости пересмотреть полицейские стратегии.

Как только шефом полиции назначили Брэттона, он всего за несколько недель полностью трансформировал настрой городской полиции, нацелив ее на изменение сложившейся ситуации. Как он это сделал? Не силой и не с помощью цифр. Он просто распорядился, чтобы высшее и среднее руководство – начиная с него самого – ездило только в «электроканализации» в любое время суток. До Брэттона такой практики не существовало.

Конечно, статистика говорила полицейским о безопасности проезда в подземке, но теперь они своими глазами увидели то, с чем каждый житель Нью-Йорка сталкивался ежедневно: систему подземного транспорта на грани анархии. По вагонам болтались шайки юнцов, люди прыгали через турникеты, пассажирам некуда было деваться от граффити, агрессивных нищих и расположившихся на сиденьях пьяниц. Ни у кого из полицейских больше не было сомнений в том, что необходимо срочно менять текущее положение дел, и побыстрее.

Покажите своим менеджерам худшую сторону реальности, и их представление о ситуации может быстро поменяться. Аналогично лидеры могут заставить вышестоящих руководителей согласиться с их требованиями. Правда, лишь немногие лидеры прибегают к этому быстрому и мощному средству «пробуждения». Чаще они поступают наоборот: пытаются получить поддержку с помощью цифровых выкладок или рассказа о своих наиболее успешных проектах. Эти методы могут сработать, но ни один из них не позволяет справиться с царящим в верхах непониманием необходимости проведения перемен столь же быстро и результативно, как наглядная демонстрация худшего.

Например, когда Брэттон руководил полицейским отделом в управлении транспорта Массачусетс-Бэй (Massachusetts Bay Transportation Authority, МВТА), руководство МВТА решило приобрести небольшие полицейские машины, чтобы снизить затраты на покупку и эксплуатацию. Это не соответствовало новой стратегии Брэттона. Но вместо того чтобы оспаривать решение или требовать увеличения бюджета – предложение, на рассмотрение которого потребовался бы не один месяц и которое, вероятно, в итоге было бы отвергнуто, – Брэттон пригласил главу МВТА прокатиться по району, находившемуся в сфере ответственности его подразделения.

Чтобы дать руководителю MBTA прочувствовать все ужасы, с которыми пытался бороться Брэттон, он посадил его в маленькую машину, по размеру очень похожую на заказанные. Сиденья Брэттон выдвинул вперед до упора, чтобы его начальник почувствовал, как мало места остается для ног. Брэттон долго катал его, разъезжая по всем дырам, какие только можно было найти в районе. Кроме того, он надел ремень, прицепил к нему наручники и кобуру с пистолетом, так что глава МВТА смог воочию убедиться, как мало места остается для полицейского снаряжения. Через два часа менеджер запросился наружу. Он заявил, что не понимает, как Брэттон вообще может так долго ездить в такой тесной машине даже в одиночку – а если бы на заднем сиденье сидел преступник? В результате Брэттон получил более просторные машины, которые ему и были нужны в соответствии с новой стратегией.

Чтобы преодолеть непонимание, следует не только вытащить менеджеров из офиса, дать им возможность ощутить все рабочие неудобства, но и заставить их послушать, что говорят самые недовольные клиенты. Не стоит полагаться на исследования рынка. Как часто ваше высшее руководство лично наблюдает за тем, что происходит на рынке, и общается с самыми недовольными клиентами, выслушивая их жалобы? Думали ли вы когда-нибудь о том, почему продажи не соответствуют вашей уверенности в собственном продукте? Проще говоря, ничто не способно заменить непосредственную встречу и разговор с недовольным клиентом.

В конце 1970-х годов бостонский полицейский участок № 4, на территории которого располагались симфонический зал (Symphony Hall), Материнская церковь христианской науки (Christian Science Mother Church) и прочие духовные и культурные учреждения, испытывал серьезные проблемы с преступностью. Жители района постоянно пребывали в страхе; многие продавали дома и уезжали, тем самым лишь еще больше осложняя ситуацию. Однако, несмотря на массовый отток жителей, полиция, которой руководил Брэттон, считала, что работает хорошо. Показатели эффективности, на которые полицейские всегда ориентировались, сравнивая свою работу с деятельностью других полицейских участков, были вполне на уровне: число звонков в Службу спасения 911 упало, а число арестов в связи с тяжкими преступлениями выросло. Чтобы разобраться с этим парадоксом, Брэттон организовал в городской ратуше ряд встреч полицейских с жителями района.

Причина недоразумения выяснилась быстро. Хотя полицейские очень гордились тем, что они быстро реагировали на происшествия и раскрывали серьезные преступления, горожане их усилий не замечали и не ценили; крупномасштабных преступлений боялись лишь немногие. Гораздо больший страх и тревогу вызывали постоянные мелкие раздражители: пьяницы, нищие, проститутки, граффити на стенах.

После встреч с горожанами приоритеты полиции были полностью пересмотрены, и деятельность полицейских сконцентрировалась на стратегии голубого океана, получившей название «разбитые окна»{64}. Число преступлений упало, и жители района вновь обрели спокойствие.

Вы опираетесь на цифры, если вам требуется «разбудить» компанию, поставив ее перед необходимостью стратегических перемен? Или заставляете менеджеров, сотрудников и руководство (в том числе и себя) лицом к лицу столкнуться с наиболее острыми рабочими проблемами? Заставляете ли вы менеджеров лично знакомиться с рынком и выслушивать жалобы недовольных клиентов? Или занимаетесь аутсорсингом собственных глаз и рассылаете опросники для исследования рынка?

После того как сотрудники компании осознают необходимость смены стратегии и более или менее согласятся с набросками новой стратегии, большинство лидеров сталкиваются с одним и тем же фактором – ограниченными ресурсами. Есть ли деньги на реализацию необходимых перемен? На этом этапе многие руководители-реформаторы либо ограничивают свои амбиции и снова деморализуют работников, либо пытаются получить у банкиров и акционеров дополнительные ресурсы – что может занять массу времени и отвлечь внимание от первоочередных проблем. Речь не о том, что этот подход не нужен или не имеет смысла, однако получение дополнительных ресурсов нередко бывает делом длительным и политически непростым.

Как можно изменить стратегию компании, имея в своем распоряжении лишь ограниченные ресурсы? Вместо того чтобы концентрировать усилия на поиске дополнительных ресурсов, целенаправленные лидеры фокусируются на приумножении ценности уже имеющихся. Когда речь заходит о недостатке ресурсов, существуют три фактора несоразмерного влияния, которыми руководитель может воспользоваться, чтобы, с одной стороны, высвободить значительный объем ресурсов, а с другой – увеличить их ценность. К этим факторам относятся горячие точки, холодные точки и взаимовыгодный обмен.