Горячими точками называется деятельность, в которую вкладывается мало ресурсов, но которая имеет высокий потенциал отдачи. Холодные точки, напротив, – это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой компании холодные и горячие точки обычно есть в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся у вашего подразделения, а за это получаете избыточный потенциал другого подразделения, восполняя таким образом дефицит ресурсов. Научившись правильно использовать имеющиеся у нее резервы, компания нередко может без труда справиться с их дефицитом.

Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако слабо сказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятельность больше всего влияет на эффективность работы, но при этом требует минимум ресурсов? Задавая эти вопросы, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей и перенаправлять их в наиболее эффективные области. Тем самым она добивается более низких издержек и более высокой ценности.

В городской транспортной полиции Нью-Йорка предшественники Брэттона утверждали, что для обеспечения безопасности в метро необходимо, чтобы на каждой линии ездил полицейский, а на каждом входе и выходе стоял патруль. Повышение «прибыли» (сокращение числа преступлений) означало бы увеличение «издержек» (полицейских) в объеме, невозможном в рамках имевшегося бюджета. Логика такого подхода была очевидна: повышения эффективности можно достичь лишь за счет пропорционального увеличения ресурсов. Аналогичная логика определяет мнение многих компаний о том, как можно добиться лучших показателей деятельности.

Брэттону удалось добиться рекордного снижения уровня преступности, страха и беспорядков за всю историю транспортной полиции не за счет увеличения числа полицейских, а за счет их распределения по горячим точкам. Из проведенного им анализа стало ясно, что, хотя подземка и представляет собой лабиринт из линий, входов и выходов, большая часть преступлений происходила лишь на нескольких станциях и на нескольких линиях. Кроме того, Брэттон выяснил, что этим горячим точкам уделялось недостаточно внимания, хотя они оказывали несоразмерное влияние на общие показатели преступности, в то время как линии и станции, где практически никогда не докладывали о нарушениях порядка, были укомплектованы таким же числом полицейских. Решением стало перераспределение полицейских сил с их концентрацией в горячих точках с целью подавления преступности. Преступность стала быстро снижаться, при этом общее число полицейских не изменилось.

Точно так же дела обстояли в отделе по борьбе с наркотиками до тех пор, пока Брэттон не пришел в NYPD. Отдел работал с девяти до пяти и только в будние дни, задействовано в нем было менее 5 % человеческих ресурсов полицейского управления. Чтобы выявить горячие точки, связанные с ресурсами, на одном из своих первых совещаний с руководителями подразделений NYPD заместитель Брэттона по стратегии борьбы с преступностью Джек Мэйпл спросил у сидевших вокруг стола, какое, по их мнению, число преступлений связано с использованием наркотиков. Большинство ответили, что 50 %, некоторые – 70 %; самым низким предполагаемым показателем было 30 %. Мэйпл заметил, что, если исходить из этих цифр, нельзя не согласиться, что отдел по борьбе с наркотиками, в котором работало менее 5 % сотрудников NYPD, испытывает серьезную нехватку персонала. Более того, как выяснилось, большинство отрядов по борьбе с наркотиками работали с понедельника по пятницу, несмотря на то что подавляющая часть наркотиков продавалась по выходным и тогда же обычно совершались связанные с наркотиками преступления. Почему так? Да потому, что так было всегда; это стало традиционным modus operandi, который никто не подвергал сомнению.

После изложения всех фактов и выявления горячих точек предложение Брэттона о крупном перераспределении персонала и ресурсов в NYPD быстро приняли. Брэттон перенаправил персонал и ресурсы в горячую точку, и число преступлений, связанных с наркотиками, резко упало.

Откуда же он взял необходимые для этого ресурсы? Брэттон провел оценку холодных точек своей организации.

Лидер ищет холодные точки, чтобы высвободить ресурсы. Опять-таки в случае с метро Брэттон выяснил, что одной из самых холодных точек было сопровождение преступников в суд. В среднем у полицейского уходило шестнадцать часов на то, чтобы отвезти человека в центр города, даже если это оказывалось связано с каким-то мелким правонарушением. Соответственно, в это время полицейский не мог патрулировать метро. Брэттон изменил всю систему. Вместо того чтобы возить преступников в суд, он стал доставлять центр досудебного оформления мелких уголовных обвинений к преступникам с помощью мобильных полицейских участков – старых автобусов, переоборудованных под эти нужды и припаркованных возле станций метро. Теперь, вместо того чтобы перевозить преступника через весь город в суд, полицейскому достаточно было только вывести его на улицу и препроводить в автобус. Нововведение позволило сократить время оформления обвинений с шестнадцати часов до одного часа и высвободило больше полицейских для патрулирования метро и задержания преступников.

В дополнение к перераспределению имеющихся ресурсов внутри подразделения целенаправленные лидеры успешно обменивают ресурсы, которые им не нужны, на те, в которых они нуждаются. Вспомним Брэттона. Тот, кому приходилось руководить организацией общественного сектора, знает, что о размерах ее бюджета и количестве сотрудников всегда ведутся жаркие споры, поскольку ограниченность ресурсов здесь – печально известный факт. Поэтому руководители не любят рассказывать об имеющихся у них избыточных ресурсах и уж тем более разрешать пользоваться ими другим подразделениям, поскольку можно утратить контроль над этими ресурсами. В результате некоторые организации просто завалены лишними ресурсами, в то время как необходимых ресурсов им не хватает.

После того как Брэттон стал шефом транспортной полиции Нью-Йорка, его главный советник и консультант по вопросам стратегии Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Нью-Хейвен) сыграл основную роль в организации обмена. Эссерман обнаружил, что транспортной полиции не хватало офисной площади, но зато она имела в своем распоряжении множество машин без маркировки, число которых явно превосходило потребности. А у нью-йоркского отдела контроля за условно освобожденными, напротив, не хватало автотранспорта, зато был избыток офисного пространства. Эссерман и Брэттон предложили отделу контроля за условно освобожденными провести взаимовыгодный обмен. Сотрудники отдела контроля встретили эту идею с благодарностью. И работники транспортной полиции были рады получить в свое распоряжение первый этаж прекрасного здания в центре города. Эта сделка укрепила авторитет Брэттона в организации, что в дальнейшем облегчило ему процесс гораздо более серьезных перемен. Одновременно его политически влиятельные боссы увидели в нем человека, который умеет решать проблемы.