Чтобы преодолеть политические препятствия, полезно задать себе следующие вопросы.

• Кто они, мои бесы? Кто пойдет против меня? Кто больше всех потеряет в будущем из-за стратегии голубого океана?

• Кто они, мои ангелы? Кто по доброй воле станет моим союзником? Кто больше всего выиграет от смены стратегии?

Не сражайтесь в одиночку. Для борьбы заручитесь поддержкой влиятельных вышестоящих лиц. Определите, кто пойдет против вас, а кто вас поддержит – про тех, кто посередине, забудьте, – и постарайтесь обеспечить взаимовыгодный исход для всех. Однако поспешите. Не дожидаясь начала битвы, изолируйте противников и объединитесь с ангелами. Так вы пресечете боевые действия прежде, чем они начнут набирать обороты.

Одна из наиболее серьезных угроз новой полицейской стратегии Брэттона исходила от нью-йоркских судов. Суды выступили против новой стратегии, полагая, что ее результатом может стать увеличение потока разбирательств в сфере мелких нарушений, таких как проституция или пьянство в общественных местах. Чтобы преодолеть это сопротивление, Брэттон наглядно проиллюстрировал всем, кто его поддерживал, в том числе мэру, окружным прокурорам и начальникам тюрем, что судебная система вполне может справиться с возросшим числом дел. Более того, если уделить именно этим преступлениям повышенное внимание, то в долгосрочной перспективе это, наоборот, поможет разгрузить суды. Мэр решил вмешаться в дело.

Коалиция Брэттона, возглавляемая мэром, через прессу обратилась к своим оппонентам с простым и ясным сообщением: если суды не будут справляться с требуемой нагрузкой, то уровень преступности в городе не упадет. Заключив альянс с мэром и прессой, Брэттон успешно изолировал суды. Они уже не могли публично выступить против инициативы, которая не только сделает Нью-Йорк более привлекательным местом для жизни, но и в конечном счете приведет к сокращению числа ими же рассматриваемых преступлений. После того как мэр решительно высказался в прессе о необходимости борьбы с преступлениями, разрушающими качество жизни, а наиболее уважаемые – и либеральные – газеты города поддержали новую полицейскую стратегию, любое выступление против брэттоновской инициативы обошлось бы чересчур дорого. Брэттон выиграл бой: суды уступили. И войну он выиграл: уровень преступности стал падать.

Ключ к победе над противниками, или бесами, – знание обо всех вероятных направлениях атаки и способность выстраивать контраргументы, подкрепленные неопровержимыми данными и логикой. Так, например, когда глав полицейских участков Нью-Йорка впервые попросили собрать подробные данные о фактах и географии преступлений, они стали сопротивляться, доказывая, что на это уйдет слишком много времени. Предвидя подобную реакцию, Брэттон сам заранее выполнил аналогичную работу, чтобы проверить, сколько времени она занимает; оказалось, что не более восемнадцати минут в день, что, как он заявил начальникам полицейских участков, составляет менее одного процента их дневной рабочей нагрузки. Вооружившись неоспоримыми фактами, он смог справиться с политическим препятствием и завершить битву еще до того, как она началась.

Есть ли у вас консильери – высокоуважаемый инсайдер – или только руководитель финансовой службы и другие топ-менеджеры, контролирующие основные функции? Знаете ли вы, кто будет вам противостоять, а кто поддержит новую стратегию? Удалось ли вам сформировать коалицию со своими союзниками, чтобы окружить диссидентов? Помог ли вам консильери обезвредить самые большие «пехотные мины» или вам пришлось тратить силы на тех, кто не хочет и не будет меняться?

На рис. 7.3 изображено, как работает целенаправленное лидерство. Традиционная теория организационных изменений опирается на трансформацию масс, поэтому усилия по осуществлению изменений направлены на то, чтобы сдвинуть с места массы, что требует огромных ресурсов и времени – роскошь, которую очень немногие руководители могут себе позволить. Целенаправленный лидер выбирает противоположный курс. Чтобы трансформировать массы, он концентрирует усилия на преобразовании экстремумов: людей, действий и деятельности, оказывающих несоразмерное влияние на эффективность работы. Так он может быстро и с низкими затратами изменить стратегический курс.

Рис. 7.3

Традиционная точка зрения против целенаправленного лидерства

Менять стратегию всегда трудно, а делать это быстро и в условиях ограниченных ресурсов еще труднее. Однако, как свидетельствуют наши исследования, это вполне осуществимо, если овладеть навыками целенаправленного лидерства. Вы можете преодолеть препятствия на пути воплощения новой стратегии, если сознательно направите свои силы и энергию на борьбу с ними, сфокусировавшись при этом на факторах несоразмерного влияния. Не подчиняйтесь традиционной точке зрения. Не каждое трудное препятствие требует соразмерных действий. Сконцентрируйтесь на случаях несоразмерного влияния. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимая для реализации стратегии голубого океана.

В следующей главе мы перейдем на следующий уровень, чтобы показать, как посеять в умах и сердцах преданность новой стратегии, создав для этого культуру доверия, приверженности выбранному курсу и добровольной помощи. Решение этой задачи позволяет увидеть разницу между подневольным воплощением стратегии и добровольным, когда люди действуют по собственной воле.

Компания – это не только топ-менеджмент и руководители среднего звена. Компания – это все сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники мотивированы и готовы поддержать стратегию «и в горе, и в радости», компания может выделиться из общей массы и заявить о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. При движении к финишу преодоление организационных препятствий на пути воплощения стратегии очень важно. В конечном счете компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников. Вам предстоит сформировать культуру доверия и преданности, которая будет мотивировать людей на воплощение согласованной стратегии – не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы ее принял каждый сотрудник, которому в ходе ее воплощения придется выйти за рамки своих обязанностей и работать, руководствуясь принципом добровольного сотрудничества.

Когда дело касается стратегии голубого океана, сложность задачи возрастает. Вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, – и сразу начинает нарастать напряжение. Люди будут гадать: в чем истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте или оно пытается сделать нас лишними и уволить?