В результате за несколько недель – а не месяцев и уж тем более лет – была сформирована проактивная рабочая культура, так как никто из «головных кеглей» не желал позориться перед остальными, а хотел отличиться перед коллегами и начальством. В таком аквариуме некомпетентные начальники уже не могли скрыть свои просчеты, свалив плохие результаты работы вверенного им участка на недоработки соседей, поскольку эти соседи присутствовали в зале и могли ответить на брошенное им обвинение. На первой странице раздаточных материалов красовалось изображение главы полицейского участка, которого жарят на гриле в ходе совещания, посвященного стратегии борьбы с преступностью, – тем самым подчеркивалось, что руководитель отчитывается и несет ответственность за результаты работы.

С другой стороны, аквариум позволял и высокоэффективным работникам получать признание за хорошую работу и помощь другим. Кроме того, совещания давали возможность руководителям полиции обмениваться опытом – до прихода Брэттона главы участков редко собирались вместе и работали в группе. Со временем аквариумный менеджмент стал применяться и на следующем уровне: главы участков попробовали проводить со своими подчиненными варианты брэттоновских совещаний. Благодаря широкому освещению их работы начальники участков были высоко мотивированы на то, чтобы вести своих подчиненных к воплощению новой стратегии.

Для того чтобы этот прием сработал, компаниям необходимо обеспечить одновременное внедрение справедливого процесса ведения дел. Что это такое? Привлечение к работе всех заинтересованных лиц, объяснение, что лежит в основе тех или иных решений, каковы критерии для повышения сотрудника по службе или отстранения его от работы, а также четкая формулировка, чего вы ждете от работы сотрудников. На проводимых в NYPD совещаниях по борьбе с преступностью никто не мог пожаловаться, что игра велась нечестно. В аквариуме оказывались все «головные кегли». Оценка деятельности каждого руководителя, а также произведенные на ее основе повышения или понижения в должности были полностью прозрачны; на каждом совещании давалась точная формулировка того, каких результатов ожидали от всех сотрудников.

Таким образом, справедливый процесс показывает сотрудникам, что игра ведется честно и что лидеры ценят интеллектуальные и эмоциональные достоинства подчиненных, невзирая на все перемены. Это позволяет в значительной степени избавиться от подозрений и сомнений, которые практически всегда возникают у сотрудников, если компания пытается изменить стратегию. (Более полное описание справедливого процесса и его влияния на мотивацию см. в главе 8.)

Последний фактор несоразмерного влияния – разбивка стратегической задачи на составляющие. По сути, «разбивка» представляет собой оформление стратегической задачи, поэтому она требует от целенаправленного лидера соответствующих навыков. Если люди не поверят в то, что стратегическая задача выполнима, необходимые изменения так и не будут проведены. Чисто внешне стратегическая задача Брэттона, касавшаяся Нью-Йорка, выглядела настолько невыполнимой, что в нее трудно было поверить. Действительно, кто бы мог поверить, что один человек способен превратить огромный город из самого опасного места в США в самое безопасное? И кто захотел бы тратить время и силы, пытаясь совершить невозможное?

Чтобы сделать задачу выполнимой, Брэттон разбил ее на мелкие составляющие, выполнение которых было вполне под силу полицейским каждого уровня. Как он выразился, перед NYPD стояла задача сделать улицы Нью-Йорка безопасными «квартал за кварталом, район за районом, округ за округом». Оформленная таким образом задача выглядела одновременно и всеохватывающей, и вполне выполнимой. Для полицейских на улицах она заключалась в том, чтобы обеспечить безопасность на своем маршруте или в своем квартале. Для начальников полицейских участков задачей было обеспечить безопасность на участке, и не более того. Главы полицейских округов Нью-Йорка также получили конкретную задачу в рамках своих возможностей: обеспечить безопасность в округе, и только. Никто не мог сказать, что от него просили слишком многого или что выполнение задачи практически не зависело от исполнителя: «Это выше моих возможностей». Таким образом, ответственность за реализацию предложенной Брэттоном стратегии голубого океана была переложена с самого Брэттона на каждого из тридцати шести тысяч полицейских NYPD.

А вы пытаетесь мотивировать всех сотрудников без исключения? Или концентрируете внимание на тех, кто оказывает влияние, – на «головных кеглях»? Освещаете ли вы то, как идет работа, помещаете ли «головные кегли» в аквариум, работающий на принципах справедливого процесса? Или требуете высоких показателей, а потом «стучите по дереву» в ожидании результатов следующего квартала? Вы формируете для своих сотрудников грандиозное стратегическое видение? Или разбиваете задачу на части, так чтобы можно было сделать ее выполнимой на каждом уровне?

Молодость и талант всегда одержат победу над старостью и вероломством. Верно или нет? Неверно. Даже самые лучшие и самые умные то и дело оказываются выброшенными за борт в результате политических интриг и коварных замыслов. Политика – это неотъемлемая часть корпоративной и общественной жизни. Даже если организация достигла точки необратимых изменений, в ней продолжают существовать мощные укоренившиеся интересы; они-то и встают на пути перемен. (См. также в главе 6 обсуждение трудностей, связанных с принятием новой стратегической идеи.) Чем более вероятны перемены, тем более яростно и громогласно источники негативного влияния – как внутренние, так и внешние – будут бороться за то, чтобы защитить свои позиции. Их сопротивление может всерьез повредить процессу воплощения стратегии, а то и вовсе разрушить его.

Чтобы справиться с противодействующими политическими силами, целенаправленные лидеры фокусируются на факторах несоразмерного влияния: прибегают к помощи ангелов, усмиряют бесов и ищут консильери[6] среди высшего руководства. Ангелы – это те, кто должен выиграть от смены стратегии. Бесы – те, кто больше всех теряет. А консильери – искушенный в политических интригах инсайдер, пользующийся уважением и влиянием в компании, который заранее осведомлен обо всех ловушках и знает, кто будет бороться против вас, а кто вас поддержит.

Большинство лидеров концентрируют усилия на создании такой команды высшего руководства, члены которой обладают серьезными функциональными навыками, например в маркетинге, операциях, финансах, – и это важно. Однако целенаправленный лидер включает в список еще одну «должность», о которой другие руководители обычно забывают, – консильери. Например, Брэттон всегда делал так, чтобы в команде топ-менеджеров был уважаемый человек, знакомый со всеми препятствиями, с которыми придется столкнуться при воплощении новой полицейской стратегии. В NYPD Брэттон назначил своим заместителем Джона Тимони. Тимони был полицейским из полицейских, его уважали и боялись за его преданность NYPD, а также за шестьдесят с лишним орденов и медалей, которыми он был награжден. Двадцать лет службы научили его не только распознавать главных игроков, но и хорошо разбираться в том, как они ведут свои политические игры. Одной из первых задач, решенных Тимони, был доклад Брэттону об отношении топ-менеджмента к новой полицейской стратегии NYPD – с конкретным указанием, кто станет бороться с нововведениями или тихо их саботировать.