Безусловно, чтобы добиться успеха в будущем, необходимо как можно точнее продемонстрировать, как деятельность компании способствует повышению качества жизни людей.

Конечно же, между коммуникацией миссии внутри и вне компании должна быть значительная разница. Для взаимодействия с обществом миссию следует обобщить и в некотором смысле отделить от повседневной деятельности предприятия. А если вы хотите, чтобы миссия имела реальное значение для сотрудников компании, она должна быть тесно связана с четким описанием целей, ради достижения которых созданы те или иные отделы, подразделения и должности. При этом миссия компании в целом должна быть связана с миссией каждого отдельного сотрудника.

Сформулировать миссию, или ответ на вопрос, для чего существует ваше предприятие, вам помогут следующие вопросы и раздел «Действия/размышления».

1. Кто владеет вашей компанией, чего они в действительности ожидают от нее в краткосрочном и долгосрочном периодах (уровень доходов; развитие основных ценностей; постоянная прибыль; защита капиталовложений; эффективное использование ресурсов; соблюдение этических норм, таких, например, как охрана окружающей среды, соблюдение закона о монополии; престиж и т. д.)?

2. В какой сфере деятельности ваша компания является специалистом, отличается от других и превосходит их по результатам; какой вклад она вносит в развитие общества (здесь можно перечислить все, что угодно, но лучше выбрать наиболее значимые и реалистичные достижения)?

3. Что нужно вашим потребителям и пользователям продукции/услуг от вашей компании; что способно в значительной мере удовлетворить их потребности (развлечения, здоровье, безопасность, удобство, полезные знания/информация, статус, чувство принадлежности и т. д.)?

4. Что на самом деле может предоставить ваша компания своим сотрудникам (достойную карьеру, удовлетворение от работы, сотрудничество, интерес и новые знания, гордость за участие в общем деле, целеустремленность, финансовое вознаграждение и т. д.)?

5. Какие преимущества вы предоставляете другим заинтересованным лицам?

Участие в диагностике статуса кво с помощью SWOT-анализа

По сути, подход SWOT предполагает выделение сильных и слабых ценностей из существующего набора принципов компании и выявление ценностей во внешних условиях, представляющих собой возможности и угрозы для предприятия. Таким образом, невозможно разработать видение компании или сформулировать ее миссию, не проанализировав настоящее положение дел.

Это значит, что для начала необходимо заглянуть внутрь предприятия – что оно собой представляет, и на каких ценностях основаны его сегодняшняя деятельность, отношение сотрудников, мышление и методы работы. Затем следует рассмотреть климат вне компании – преобладающие ценности области деятельности предприятия, какие возможности они предлагают, какие опасности создают. Ставший классикой ситуационный SWOT-анализ, предложенный Портером (1986) и теперь сокращенный до аббревиатуры SW (strength – преимущества, weaknesses – недостатки), применяется многими компаниями на операционном, маркетинговом и технологическом уровнях. Метод использования SWOT-анализа в рамках MBV состоит из двух важнейших инновационных аспектов.

1. SWOT-анализ должен стать частью совместного процесса изменений и проводиться изнутри компании с максимальным участием сотрудников. Одни и те же обстоятельства, внутренние или внешние, могут обусловливать абсолютно разные точки зрения, в зависимости от положения наблюдателя (в основном в зависимости от его роли и места в структуре компании). Если вы сомневаетесь в этом, вспомните старую индийскую притчу о слепых людях, которые впервые встретили на своем пути слона. Первый человек дотронулся до хвоста животного и решил, что это змея. Второй дотронулся до тела слона и заявил, что это, конечно же, бегемот. А третий ощупал ноги слона и твердо решил, что это никакое не животное, а здание с четырьмя колоннами.

Точно так же мнения о компании и ее положении будут разными в производственном отделе, в офисе продаж, на складе продукции и в зале заседаний правления. Однако все точки зрения важны для составления истинной картины происходящего. Весьма полезен также взгляд со стороны, предоставленный опытным консультантом (см. раздел «Действия/размышления» ниже, где представлен еще один способ определения операционных ценностей компании).

2. Второй и не менее важный аспект заключается в том, что этот SWOT-анализ должен касаться не ассортимента продукции, не профессиональных и технических навыков персонала, не производственных мощностей, а ценностей, которыми люди руководствуются в принятии решений и в своей деятельности. Одни из этих ценностей можно сохранить и укрепить, другие уже не будут актуальными или эффективными, а третьи могут даже оказаться вредными в будущем, поэтому их придется заменить.