Переход №6: ОТ КОНЦЕНТРАЦИИ НА ОДНОЙ ЦЕЛИ К МНОГОПОТОЧНОСТИ

По мере роста компании ориентация продукта также претерпевает серьезные изменения, от однопоточного подхода к многопоточному. Под этим мы имеем в виду, что стартапы на ранних стадиях блиц-масштабирования в основном являются компаниями, которые выпускают лишь один продукт, сосредотачиваясь на том, чтобы делать что-то одно, но очень хорошо. Однако для того, чтобы компания продолжала расти на последующих стадиях, скейлапам необходимо вести несколько продуктовых линеек или даже структурных подразделений.

Мы не знаем ни одного добившегося успеха стартапа, который начинал бы не как однопоточная компания. Такой подход служит ключом к победе над более крупными конкурентами на ранних стадиях существования компании. На протяжении многих лет Дрю Хьюстону из Dropbox твердили, что Google уничтожит его компанию своим секретным Project Platypus (который в итоге был запущен под названием Google Drive). Хьюстона эти заявления больше раздражали, чем пугали, так как он осознавал мощь подхода, состоящего в концентрации на одной цели. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale он объяснил:

«Из-за компаний вроде Google, которая занимается сотней различных вещей, выстраивается длинная очередь “голодающих”, желающих нанять очередного хорошего разработчика. И если ваш проект 35-й в очереди, то есть примерно на том месте, где изначально в списке размещался Google Drive, то пройдет много времени, прежде чем команда, занимающаяся его разработкой, “насытится” хоть сколько-нибудь выдающимися сотрудниками. Когда вы решаете, каких одиннадцать игроков выставить на поле против вашего соперника из крупной компании, у вас, на самом деле, может быть значительное преимущество в таланте. И не потому, что у Google нет искусных разработчиков — у них разработчики, пожалуй, будут получше, чем у вас. Но от них руководителем проекта выступает менеджер среднего звена по вопросам продукта, для которого это просто следующая ступень карьерной лестницы. А вы как основатель намного больше преданы своему делу, равно как и ваш коллектив».

Сегодня, спустя несколько лет после запуска Google Drive, Dropbox продолжает расти как по числу пользователей, так и по числу клиентов, оформивших платную подписку, — вот вам и «убийца Dropbox».

Даже компаниям, которые по нескольку раз меняют направление своего развития, как это делал PayPal в первый год существования, необходимо оставаться сосредоточенными, особенно когда они переключают внимание и усилия с одной инициативы на другую. Мой коллега по Greylock Джозеф Ансанелли, соучредитель и генеральный директор стартапа Gladly, предоставляющего программное обеспечение для обслуживания клиентов, говорит предпринимателям: «Не старайтесь использовать второй канал, пока у вас есть рабочий основной. Наиболее успешные компании занимают господствующее положение на одном канале».

Этот переход к многопоточности обычно возникает, когда блиц-масштабирование проходит на стадии Города. Как только у компании оказывается больше тысячи сотрудников, организация становится достаточно большой, чтобы обеспечить создание нескольких отделов или структурных подразделений. Несмотря на то что переход к децентрализации затрудняет координацию работы различных отделов и подразделений, главным стимулом для такого изменения выступает то, что оно позволяет каждой группе сосредотачивать внимание на конкретном треде. Вашим командам необходимо иметь возможность — а также достаточно персонала — неотступно преследовать одну цель; требовать от них распределять свое время между двумя направлениями бизнеса, скорее всего, приведет к провалу в обоих.

Это особенно актуально, когда основным тредом выступает уже зрелое направление бизнеса. В статье «Организация-амбидекстр» для Harvard Business Review Чарльз А. О’Рейли III и Майкл Л. Ташман подчеркивают различие между «использованием» и «исследованием». Зрелые направления бизнеса сосредотачиваются на постепенных инновациях, которые позволяют им использовать хорошо знакомый рынок, в то время как новые треды акцентируют внимание на радикальных инновациях и изучении новых рыночных возможностей. Авторы исследовали тридцать пять попыток раскрутить новые треды в девяти различных отраслях. В результате им удалось обнаружить, что эти усилия с наибольшей долей вероятности могут увенчаться успехом в «организациях-амбидекстрах», где новые треды организованы в качестве структурно независимых подразделений, но входят в существующую структуру управления. Иными словами, руководители новых тредов должны обладать не только свободой для инноваций, но и возможностью взаимодействия с высшим руководством для использования существующих ресурсов и опыта более зрелых направлений.

Выделение нескольких тредов организации позволяет вам решать проблемы, которые могут быть неразрешимы при однопоточном подходе. К примеру, в LinkedIn мы понимали, что нам необходимо решить задачу, связанную с вовлечением пользователей. LinkedIn представляет исключительную ценность в качестве базы данных резюме, но еще большую ценность он имеет в качестве ведущего сообщества профессионалов. Задача состояла в том, чтобы выяснить, как создать условия для повседневного использования, которое бы помогало пользователям LinkedIn в их профессиональной жизни и стимулировало к постоянному использованию сервиса, а не только когда требуется сменить работу или нанять нового сотрудника.

Мы предприняли несколько однопоточных попыток решения этой задачи. Одну за другой мы внедряли такие функции, как механизм рекомендаций людей, с которыми наши пользователи должны быть знакомы, а также профессиональный сервис Q&A. Ни одна из них не решила эту проблему. Тогда мы пришли к выводу, что для ее решения может потребоваться подход швейцарского армейского ножа: с несколькими вариантами использования для разных групп пользователей. Ведь некоторым людям может быть нужна новостная лента, некоторым — отслеживание своего карьерного роста, а еще кто-то может быть заинтересован в продолжении обучения. К счастью, LinkedIn достиг того момента, когда у организации появляется возможность обеспечивать существование нескольких тредов. Мы реорганизовали команду, занимающуюся разработкой продукта, таким образом, чтобы каждый директор по продукту мог сосредоточиться на отдельном подходе к решению проблемы вовлечения. И хотя ни одно из этих усилий в одиночку не стало серебряной пулей, общее сочетание этих усилий существенно улучшило вовлеченность пользователей.

Многопоточность имеет свою конкретную цену. Некоторые стремятся как можно быстрее перейти к многопоточности, потому что считают, что это повышает их конкурентную мощность. На самом деле, принимая такое решение, вам следует быть внимательными и осторожными. Компании вроде Google предоставляют отдельным подразделениям большую свободу, и в результате разные продукты и сервисы не всегда полностью сочетаются друг с другом. Многие из сервисов Google достаточно сильны, чтобы самостоятельно добиться успеха, но это означает, что они добиваются успеха вопреки, а не благодаря многопоточности.

В противоположность крайне централизованный подход Apple позволяет выпускать высокоинтегрированные и безупречные продукты, но вследствие этого она сама ограничивает себя меньшей линейкой продуктов. Безусловно, это делается намеренно; Стиву Джобсу всегда хотелось работать в режиме, максимально приближенном к однопоточному, чтобы сохранить единство цели Apple. В числе того, что Стив первым делом предпринял, когда вернулся в Apple в качестве генерального директора в 1997 году, было сокращение продуктовой линейки компании с нескольких десятков продуктов до простой матрицы «два на два»: бытовой стационарный компьютер, профессиональный стационарный компьютер, бытовой ноутбук и профессиональный ноутбук. «Решить, чего не стоит делать, так же важно, как и решить, что делать стоит», — говорил он своему биографу Уолтеру Айзексону. Еще одна известная история про Стива связана с неформальным собранием по вопросу стратегии Apple, где сотня лучших сотрудников Apple целый день работала над тем, чтобы сократить стратегию до десяти пунктов, после чего Стив перечеркнул семь пунктов снизу и сказал: «Мы можем выполнить только три».