Эти неформальные связи остаются существенной частью процесса общения, даже когда ваша компания вырастает до размеров мирового гиганта. Люди — социальные животные, и для поддержания связи между коллегами или партнерами необходим постоянный диалог.

Тем не менее уже на стадии Племени вы будете вынуждены начать внедрение некоторых процессов в дополнение к диалогу один на один. К примеру, почти каждый стартап масштаба Племени проводит еженедельные совещания, пусть и с разной степенью эффективности. Наибольшего эффекта от таких собраний можно ожидать в том случае, если они позволяют собрать вместе всю компанию и предоставляют руководителям возможность донести ключевые идеи до сотрудников, с которыми они не пересекаются напрямую.

Собрание «Племени» должно быть организованным, иметь программу и другие материалы, подготовленные заранее, с тем чтобы участники могли включаться в интерактивное обсуждение, а не просто слушать речь высших руководителей или — что еще хуже — страдать от переполненных текстом презентаций в PowerPoint. Такие собрания не должны проходить с целью принятия решения (если только оно не касается вопросов общего участия, например где проводить корпоратив); вместо этого их цель должна заключаться в том, чтобы извлечь максимальную пользу от участия толковых сотрудников и дать каждому почувствовать себя услышанным. Будучи руководителем, вы должны учитывать мнения сотрудников по важным вопросам, но при принятии сложных решений вы не можете снимать с себя ответственность и полагаться лишь на групповой консенсус.

Лучшие собрания в масштабах Племени включают в себя ритуалы, которые выходят за рамки бизнеса компании и позволяют сотрудникам лучше узнать друг друга с человеческой стороны. Например, один быстрорастущий стартап, с которым был связан Крис, выделял на каждом собрании время под самопрезентацию одного из сотрудников. Это давало возможность каждому познакомиться с «новым парнем на районе» лучше, чем это позволило бы сделать привычное приветственное письмо на e-mail. Разумеется, такое возможно только на стадии Племени — в Семье в этом нет необходимости, а у более крупной компании не хватит времени, чтобы так представлять каждого сотрудника.

Когда компания достигает стадии Деревни, обычная логистика может затруднить проведение общего собрания. Даже если компания еще не доросла до того момента, когда она занимает несколько офисов, может быть нелегко найти пространство, где могут собраться сотни сотрудников. Арендовать посторонний зал ради недельного собрания компании не только дорого, но и непрактично. Разумнее всего сократить частоту проведения таких собраний, например, до одного раза в месяц или в квартал, а также задействовать технологии вроде видеоконференций, чтобы собрать вместе разные отделения.

Интересен подход, согласно которому все сотрудники должны использовать формат телеконференции, вместо того чтобы участвовать лично. Например, в компании по управлению активами BlackRock некоторые собрания проходят в формате телеконференций, даже для тех сотрудников, которые могли бы собраться в конференц-зале, так что все работники оказываются в равном положении.

Благодаря технологиям можно существенно расширить общие собрания компании; организация может использовать вещание, даже когда ее размеры достигнут стадий Города и Государства. Вы могли бы проследить за ростом LinkedIn, наблюдая за нашими общими собраниями. По мере того как бизнес расширялся, эти собрания переместились из кафетерия компании в конференц-зал, а сегодня они предполагают проведение прямых глобальных видеотрансляций. На общих собраниях нужно отводить время под формальные вопросы, чтобы сотрудники могли запросить необходимую информацию и почувствовать себя частью процесса принятия решений. В LinkedIn у нас есть модераторы, которые по всем офисам собирают вопросы для руководства.

Кроме того, на этой стадии основателю / генеральному директору необходимо сделать сознательное усилие по обеспечению развития каналов вещания, чтобы устанавливать контакт с удаленными сотрудниками, у которых нет иных возможностей лично связаться с руководством компании. На стадии Деревни компания, как правило, уже превышает границы числа Данбара (число лиц, с которыми человек может поддерживать устойчивые отношения), а у ее основателя просто не хватит времени, чтобы проводить более-менее регулярные личные встречи с каждым сотрудником. К примеру, даже если бы вы нашли время в своем расписании, чтобы ежедневно проводить по две встречи с сотрудниками в формате «один на один» и посещать каждый офис компании численностью в пятьсот человек, вам удавалось бы выходить на контакт с каждым из работников лишь раз в восемь месяцев — явно маловато для построения крепких отношений.

При переключении на формат общения «один на всех» основатели и генеральные директора не всегда чувствуют себя комфортно. Патрик Коллисон, основатель и генеральный директор быстро развивающейся компании по предоставлению платежных услуг Stripe, рассказал на занятии по блиц-масштабированию в Стэнфорде, как он преодолел этот дискомфорт:

«Серьезным изменением становится потребность в формальном, прямом, широкоформатном общении. Это кажется противоестественным, а для меня — по некоторым причинам — особенно. Частично это объясняется тем, что ускоренный рост стартапа не является чем-то нормальным. И оптимальное здесь не всегда естественно. Социальные группы, к которым вы принадлежите, как правило, не растут на 100% в год. Новые сотрудники не принимали участие во всех прежних мучительных дискуссиях. Может, это и хорошо, но они не понимают контекста, а без него их положение шаткое».

Брайан Чески решает этот вопрос в Airbnb при помощи рассылки длинных электронных сообщений каждому сотруднику каждый воскресный вечер. Его сообщения не сводятся к простой выборке данных по ключевым показателям эффективности, с которыми и без того можно легко ознакомиться в отчетах; вместо этого Чески делится своими размышлениями на тему, которую считает важной для компании. Длина, специфика и подлинность этого «широковещательного» общения позволяют донести до каждого сотрудника, кто такой Чески и что для него важно.

Регулярная рассылка электронных сообщений всем сотрудникам — распространенная передовая практика. Мастера блиц-масштабирования Патрик Коллисон и Шишир Мехротра из YouTube также использовали этот прием для управления своими быстрорастущими организациями. «Я был большим сторонником таких еженедельных электронных сообщений, — рассказывал Шишир студентам нашего курса по блиц-масштабированию в Стэнфорде. — Руководители, которые пишут и объясняют, меньше сталкиваются с проблемами в сфере коммуникаций. Вы должны уметь по-разному показать ход своих мыслей. Если на собрании вы просто скажете: “Мы уже все за вас решили”, то люди просто будут играть в игры на смартфоне».

Если вам непривычен буквенный формат, можете записывать и рассылать регулярные голосовые сообщения или короткие видео. Эти трансляции можно дополнить небольшими встречами в формате «один на всех» вроде заседаний Q&A, когда генеральный директор посещает местное отделение или ежемесячно проводит завтрак с недавно принятыми на работу сотрудниками. К примеру, Марк Пинкус из Zynga каждый понедельник проводит утренние беседы за чашечкой кофе со всеми новыми сотрудниками, которые приступают к работе на предстоящей неделе. Электронное общение прекрасно подходит для поддержания постоянного контакта, но взаимодействие лицом к лицу по-прежнему важно для выстраивания более глубоких взаимоотношений, завязанных на эмоциональном восприятии. Рид Хастингс справляется с этой необходимостью, даже не имея своего кабинета — он все время бродит по коридорам и конференц-залам Netflix.