• С конца 2018 года The Financial Times ввела в свою систему игровой элемент, позволяющий не столько привлечь новых подписчиков, сколько удержать старых. Газета разработала скоринговую систему Knowledge Builder, которая учитывает осведомленность пользователя по интересующим его тематикам. Речь идет о создании довольно серьезного информационного профиля читателя, так как FT в силу своих размеров покрывает около тысячи тематик. Если материал слишком похож на то, что обычно потребляет пользователь, его счет будет ниже – в FT заботятся о разнообразии информационной диеты читателя.

То, что мы наблюдаем на примерах WSJ и FT – медийные инфраструктуры будущего, проросшие в платной бизнес-модели просто потому, что рядом лежат доступные деньги подписчиков. Нет никаких сомнений в том, что не только платформы, но и более-менее крупные СМИ (вне зависимости от бизнес-модели) скоро научатся создавать рекомендательные системы, удерживающие лояльных пользователей и вовлекающих пока еще не лояльных.

В 2014 году в Нидерландах запустился агрегатор платного контента Blendle. Идея Blendle в постатейной продаже премиальных журналистских материалов (обычно за несколько десятков центов). В 2016 году у агрегатора был первый миллион подписчиков, а также 20 партнеров, включая The Wall Street Journal, The New York Times, Axel Springer, Time и New York Magazine.

Компания довольно далеко ушла от идеи единичных транзакций, создавая уникальный пользовательский опыт, который не похож на «газетный iTunes», как называли Blendle сначала обозреватели.

Продаётся не сам новостной повод или текст. Магазин Blendle устроен так, что каждая статья задействует логотип, оформление и даже узнаваемый шрифт соответствующего издания. Продается ощущение чтения того или иного бренда.

Поиск той же новости на сайте издания для обычного пользователя затруднён. Blendle даёт собственные описательные заголовки, увеличивающие не кликабельность, а конверсию на своей площадке.

Характерный пример заголовка в рассылке Blendle: This company made a better search engine than Google. So how come you've never heard of it? («Эта компания сделала поиск лучше, чем у Google. Как получилось, что вы никогда о ней не слышали?»). Материал The New York Times называется The Case Against Google («Дело против Google»). Конечно, это защищает агрегатор от пиратов, которые могли бы прочесть эту статью через дырки в платной системе доступа. Но дело не только в пиратах. Агрегатор текстового контента просто обязан выглядеть как единый продукт. Полуигровые заголовки разных медиа создали бы мешанину.

Центр модели – подборка наиболее важных, ударных статей. В подборку Blendle не попадут обычные новости. Вместо этого предлагают расследования, колонки, интервью, аналитику1421. Кроме того, пользователь за свои деньги должен получить больше уникального опыта. Поэтому упор делается на материалы, которые потребуют от 10 до 20 минут на чтение.

Транзакционная система продумана лучше, чем у всех на рынке. Новые пользователи получают несколько долларов на знакомство с возможностями системы. Действует правило возврата денег – на случай, если статья не понравилась. Деньги также не взимаются, если прочтение заняло менее 10 секунд. Есть возможность автоматического пополнения счёта.

Недостатки решения очевидны. Как и любой агрегатор, Blendle зависит от воли партнёров. Последним в долгосрочной перспективе невыгодно продавать отдельные материалы вместо месячных и годовых подписок. Это лишает их не только денег, но и маркетингового канала.

Партнерам также не следует путать платежеспособных читателей агрегаторов с лояльными. В Blendle как раз попадают те, кто хочет потратить на статью деньги, но не готов тратить лояльность. Это один из тех сегментов аудитории, с которых можно при дополнительных усилиях получить немного денег; почему бы не отдать сбор этих средств на аутсорс.

Другой недостаток – сложность автоматизации. Стандартные рекомендательные системы основываются на анализе тематик текстов. Системам вроде Blendle необходима система, отбирающая хорошую журналистику. То есть система, для которой пока ещё не придумано критериев. Пока роль такой системы выполняют редакторы агрегатора.

Естественно, нельзя объединить все варианты взимания платы с подписчиков единым термином «платная модель». Мы очень скоро увидим это в подглавке «гибридная модель».

Рассматривая же платность того или иного издания, надо твердо помнить несколько вещей.

Во-первых, многие медиа, которые набрали сотни тысяч подписчиков, являются исключениями из правила. Повторить опыт The New York Times или The Wall Street Journal довольно просто – надо просто самому быть размером с них.

Во-вторых, медиа в задействовании платной модели преследуют совершенно разные цели.

The Washington Post в сентябре 2017 года собрала миллион цифровых подписок, естественно, сначала поставив перед собою такую цель и сделав все, чтобы ее достичь.

Vox и BuzzFeed отказались от платной модели. Но не потому, что им не нужны деньги, а потому, что платформы и, в первую очередь, Facebook предложили им деньги за производство качественного видеоконтента, изменив тем самым направление медиастратегии[108].

The Financial Times жестко ограничила доступ к сайту пользователей без статуса подписчика. Затем она попросила подписчиков уточнить некоторые данные в анкете и стала взимать премию с рекламодателей за доступ к этим людям. Это довольно хитроумная, действенная и, кажется, недооцененная практика. Хотя бы пол и возраст спрашивают менее 20 %, а данные о профессии – менее 5 % газет.

Но опыт The Financial Times тоже неповторим, если только вы не статусное деловое издание, которое помогает принимать решения.

Зачастую издания пытаются совместить рекламную модель с моделью подписки. В среднесрочной перспективе это дает большую выручку, однако грозит изданию все той же зависимостью от рекламодателей и ослабляет определяющую роль аудитории в создании повестки.

Если бы Лев Николаевич Толстой писал о гибридных бизнес-моделях медиа, он счел бы, что каждая из них несчастна по-своему, потому что проблемы, с которыми сталкивается издание, зависят от соотношения рекламной и подписной выручки. Если:

Рекламная выручка превалирует в общей. Платные продукты остаются на периферии читательского зрения, а менеджеры уделяют им внимание по остаточному принципу.

Выручка от рекламы примерно равна подписной. Аудитории приходится самостоятельно отвечать на вопрос, за что же она платит, если реклама продолжает показываться. Особенное удивление у платных подписчиков вызовет нативная реклама, хотя, скажем, киношникам ничто не мешает брать деньги за билет со зрителя, а с рекламодателя за продакт-плейсмент.