• смотрим видео;

• отвечаем на опрос;

• подписываемся на тематическую рассылку;

• делимся материалом с коллегами по почте и в социальной сети;

• рассматриваем интерактивную карту;

• листаем фотогалереи.

Каждое подобное действие можно учесть и затем проанализировать. Например, немецкая Die Welt учитывала подобные действия в своей скоринговой системе, вычленяя материалы, которые собирали больше всего платных подписок[6]. Кропотливая работа окупилась сторицей – Die Welt привлекла десятки тысяч подписчиков и многое поняла про самые востребованные форматы журналистских материалов.

Вам следует нанять специалиста по маркетингу, но обычно его нет. Эта подглавка ни в коем случае не заменит специалиста, но поможет вам задать аналитику правильные вопросы.

Не стоит рассматривать аудиторию как единую массу, пусть даже структурированную по возрасту, полу или социальному положению. У каждого из потребителей есть собственные интересы, ценности и состояние ума. В одном мы ищем услугу, в другом хотим посмотреть на смешных котят, в третьем роемся в объявлениях о банкротствах или отчетах о состоянии нефтегазовой отрасли.

Говоря академически, у пользователя есть собственные цели, мотивации, болевые точки и задачи. Предугадать, какой из пользователей когда придет, невозможно. Поэтому используется трюк.

Во-первых, мы выписываем все каналы, по которым приходят люди.

Во-вторых, определяем типичных пользователей, приходящих с каналов. Например, если ваш канал – Facebook, к вам на сайт оттуда могут прийти как минимум три совершенно разных человека:

• Один с давних пор подписчик вашей странички;

• Другой увидел, что его знакомый перепостил ссылку на ваш ресурс (он может не знать ничего о вашем издании);

• Третий клюнул на рекламу, которую вы распространяли.

Очевидно, что второго надо познакомить с изданием, а третьему показать в точности то, что он ожидает. Удобно, когда мы представляем их типичные мотивации, стартовые позиции, интересы – это позволяет предугадать реакции и облегчить им путешествие по изданию[101].

Придумайте этим пользователям имена и краткую биографию, если вам хочется (тогда вы сможете сказать, что «применили метод персонажей при проработке путешествий пользователей»). Метод персонажей позволит учитывать в разработке мотивации и болевые точки пользователей, а не только ваши.

Подумайте, сколько времени проведет человек, приземлившись из своего канала в нужную вам точку продукта. Что он увидит? С какой вероятностью вы успеете ему все сообщить? Как вы будете отслеживать этапы его путешествия? Захочет ли вернуться?

Если к этому моменту вы не устанете или ответите на большинство вопросов, настанет время для следующей волны. Вам надо будет рассмотреть этапы путешествия и переставить их таким образом, чтобы пользователь получил как можно больше пользы за как можно меньшее количество времени. Затем обратиться к путешествию возвращающихся пользователей и улучшению их опыта.

На всем протяжении этой трудной и сложной работы следует использовать метрики, о которых мы говорили выше и множество других – выручку на пользователя, число просмотров, структуру потребления, конверсионную ценность и так далее.

Это подводит нас к бизнес-моделям СМИ.

Содержание СМИ и просто оплата труда журналистов – нелегкая бизнес-задача. Вот несколько цитат для вдохновения. Евгения Альбац, главред журнала The New Times:

… владение сегодня медиа – это только постоянная головная боль, где найти деньги. Заработать практически нельзя.

Максим Кашулинский, главред Republic.ru, издатель Reminder:

Доля в медиакомпании – это liability. Ты делишь не призрачную прибыль, а ответственность, берешь на себя какие-то обязательства.

Леонид Бершидский, первый главред «Ведомостей», сейчас колумнист Bloomberg:

Вопрос о том, можно ли в журналистике заработать, насмешит, пожалуй, любого работающего журналиста.

Чтобы содержать редакцию, нужно где-то добывать деньги на регулярной основе. Есть пять основных способов это сделать, обычно используют их комбинацию.

1. Получить государственное или муниципальное финансирование;

2. Найти частного спонсора;

3. Работать на грант, который не надо возвращать;

4. Продавать рекламу;

5. Брать плату с читателей.

Первые две строчки несут большие риски, так как спонсор – будь это бизнесмен или государство – рано или поздно попытается влиять на редакционную политику. Кроме того, стороннее финансирование ограничивает пространство для маневра. Очень быстро выясняется, что для развития нужны дополнительные средства, а взять их неоткуда. И там, где не возникает политический конфликт между редакцией и учредителем, появляется экономический.

Работа на грантовой основе обычно не зазорна, но имеет четко выраженный интервал по времени. Грант оттягивает вопрос «где взять денег», но не снимает его. Похоже, что безвозвратная инвестиция на раннем этапе – это чуть ли не единственная возможность для нового медиа получить 2–3 года жизни, требующихся для выхода на самоокупаемость.

Любые виды возвратных инвестиций медиа не подходят, потому что для отрасли характерна низкая маржинальность. Проще говоря, большинство медиа убыточны или находятся на грани окупаемости, исключения редки, и даже они не могут гарантировать инвестору многократного увеличения вложений. Стратегия выхода ему обычно тоже не ясна.

В результате он пытается получить возврат инвестиций, эксплуатируя редакционные возможности, и это ничем хорошим не заканчивается.

Одно из следствий такой структуры рынка – расцвет внешних корпоративных СМИ, работающих под эгидой крупных банков, ритейлеров, сотовых операторов. Чаще всего их жанр можно определить как «потребительский гид».

Устойчивая бизнес-модель медиа основана на следующих критериях:

• Регулярные платежи

• Платежи из множества источников

• Отсутствие конфликта интересов

Мы кратко рассмотрели (и отбросили) три строчки из пяти. Давайте поговорим о рекламной модели и возможности брать с читателей деньги.

Рекламная модель подразумевает оплату интереса читателей третьими лицами. Часто при рекламной модели важен охват аудитории[102] и объем рекламы, который просматривают пользователи.