Вот почему так полезны тренинги. Тренеры-консультанты разрушают привычные действия, напоминают вам, что вы пытаетесь измениться, уделяя вашим усилиям первостепенное внимание. Тренер – это ваш партнер в борьбе с мешающими вам привычками. Некоторым женщинам, о которых мы рассказывали в этой книге, определенно пошли на пользу тренинги – комментарии консультантов, то, что они нарушали привычные схемы, возвращали на выбранный путь и ждали отчета о том, как работают новые модели поведения.

Но если у вас нет такого наставника? В конце концов, их услуги достаточно дороги. А услуги высококлассных тренеров-консультантов – очень дороги. Ваша компания, наверное, приглашает тренеров только для самых высокопоставленных руководителей. Если это не ваш уровень, тренинг может оказаться недоступным.

Зато, когда вы решили поменять модель поведения, в буквальном смысле ничего не стоит подключить коллегу, друга, начальника или непосредственного подчиненного. Для начала вы просто просите кого-то, кому доверяете, о помощи в проработке привычки, которую считаете нужным изменить. Когда с вами другой человек, та забывчивость особого рода, о которой упоминалось в начале главы, выключается, вам сложнее перейти в режим автопилота и не так просто рационализировать свое сопротивление.

Допустим, вы решили, что начать борьбу с умалением своих заслуг будет правильно с проработки привычки без повода просить прощения. Можно обратиться к кому-то из проверенных коллег: «Шарон, ты не могла бы мне помочь? Я хочу научиться более убедительно говорить, но заметила за собой привычку извиняться, даже когда не сделала ничего плохого. Иногда я ловлю себя на том, что любое уточнение начинаю со слов „прошу прощения“, как правило даже не замечая этого. Не могла бы ты, услышав подобные фразы, – а нам ведь предстоит много работать вместе в следующем месяце – подавать мне знак? При посторонних можно просто кивать или поднимать бровь. Я была бы очень признательна, потому что эта привычка мешает мне проявить себя с лучшей стороны».

Или, предположим, вы решили привлекать больше внимания к своим достижениям. Может быть вам, как и Эллен, инженеру-программисту из главы 2, руководитель дал понять, что ждет более активного участия в достижении поставленных целей. Вы догадываетесь: замечание объясняется тем, что он не представляет всего объема вашей работы. И просите о помощи кого-то из коллег, участвующих в еженедельных совещаниях у босса.

Можно, например, сказать: «Джим, поскольку на совещаниях Джейка мы сидим рядом, могу я попросить тебя об услуге? У меня было аттестационное собеседование, и главный мой вывод таков: я не демонстрирую Джейку всего, что делаю для повышения узнаваемости проекта на рынке. Думаю, мне нужно увереннее говорить на совещаниях. Не мог бы ты пару недель за мной понаблюдать и подсказать мне – может, я недооцениваю свой вклад? Мне бы очень помогли твои комментарии».

Вовлекая подобным образом других в работу по изменению собственного поведения, вы не только добиваетесь лучшего результата в закреплении новых поведенческих привычек – это еще и отличный способ упрочить отношения с коллегами. Кому не понравится, когда спрашивают его мнение? Разве кто-то будет против, если в нем видят надежного советчика, чьи мысли и замечания – именно то, что вам нужно? Смысл в том, что, подключая коллег, вы приглашаете их поучаствовать в вашей работе над собой, тем самым демонстрируя доверие к их суждениям. К тому же подобный подход свидетельствует о серьезном отношении к делу. Возможно, и другие последуют вашему примеру, а значит, вся команда станет работать лучше.

Разумеется, когда вы просите кого-то вам помочь, вы в какой-то степени обнаруживаете свою уязвимость. Вы можете чувствовать себя неловко, потому что по умолчанию на работе обычно принято давать понять, что у вас всё под контролем и помощь вам не нужна. Именно поэтому мы, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, предлагаем несколько наших советов и наработок, которые помогут справиться с неловкостью или замешательством.

1. Выбирайте осторожно. Просить о помощи следует человека, которому вы доверяете, с кем у вас сложились хорошие отношения, кто обладает позитивным настроем. И поскольку вам нужно, чтобы человек наблюдал за вами и высказывал замечания, это должен быть кто-то, с кем вы общаетесь регулярно – встречаетесь на совещаниях или вместе работаете.

2. Будьте конкретны. Просьбы общего характера не помогут получить нужную информацию. Абстрактные формулировки вроде: «Как ты думаешь, я справляюсь?» – с одной стороны, могут поставить собеседника в неловкое положение, а с другой – дают простор для субъективного ответа. Просто скажите, на что именно в вашем поведении (мы же помним: начинать надо с какой-то одной поведенческой привычки!) вы просите обратить внимание.

3. Это могут быть бесконечные извинения, излишняя откровенность, неумение принимать похвалы, недооценка собственных достижений (и сопутствующие ей мимика и жесты), склонность перегружать информацией или стремление угодить, – любая привычка или манера поведения, которые, на ваш взгляд, вам мешают.

4. Излагайте кратко. Покажите человеку, к которому обращаетесь, что цените его время, сформулировав свою просьбу как можно короче. Постарайтесь обойтись без предысторий, долгих вступлений и бесконечных перепевов. И помните, что краткость изложения обеспечивается предварительной подготовкой. Поэтому следует четко представлять, как вы сформулируете просьбу. Да, и продумайте, как можно будет коротко ответить на возможные вопросы.

5. Не забывайте, что суть вовсе не в откровенности. Не распространяйтесь, зачем вы хотите изменить привычку, и не устраивайте разборов, почему ведете себя именно так, – для окружающих это не имеет особого значения. Просто помните, что вам нужно изменить модель поведения, ограничивающую ваш потенциал, а не переосмысливать прошлое и не втягивать кого-то в сеансы терапии.

6. Обозначьте временной интервал. Не обращайтесь за бессрочной услугой. Лучше попросите понаблюдать за вами на каком-то мероприятии, совещании или в течение оговоренного срока – например, в следующие несколько недель.

То, как вы попросите о помощи, имеет большое значение. Но это далеко не всё: нужно просчитать, как вы будете принимать замечания. Не стоит реагировать эмоционально или показывать, что расстроены, иначе тот, кого вы попросили вам помочь, будет жалеть, что в это ввязался.

Не менее полезно заранее продумать ответ: выслушивать замечания, как известно, непросто. Никто не обрадуется, если коллега или приятель вдруг выдаст пугающее: «Позволь я кое-что тебе посоветую?» Вы можете улыбаться, но, вероятно, изо всех сил будете сдерживаться, чтобы не выпалить: «Нет, совершенно точно не позволю».

Непрошеные комментарии, какими бы они ни были полезными, воспринимаются как критика, и именно поэтому многие встречают их в штыки. Но если вы сами попросили кого-то высказать замечания, то о непрошеных советах речи, конечно, нет, так что никакого оборонительного поведения – в данном случае оно неконструктивно.

Ваша задача – ответить с благодарностью и сделать выводы. Маршалл Голдсмит разработал рекомендации: как использовать обратную связь, когда вы пытаетесь изменить поведение. Составляющих всего четыре: слушать, благодарить, закреплять результат дальнейшей проработкой и привлекать внимание к происшедшим переменам.