Что означает последующая проработка? Речь о том, что, когда вы попросили кого-то вам помочь, вы и после держите этого человека в курсе, интересуетесь, как, на его взгляд, у вас получается, следуете его рекомендациям и говорите ему об этом.

Чтобы понять, как это работает, вернемся к описанной выше ситуации: осознав, что руководитель не представляет вашего вклада в общее дело, вы попросили коллегу, Джима, понаблюдать за вами несколько недель и поделиться соображениями – в чем вы, возможно, действуете себе во вред.

Делясь своими наблюдениями, Джим выразил недоумение тем, что вы часто умаляете собственные заслуги. Например, когда босс попросил рассказать, как обстоят дела с проектом в сфере обслуживания клиентов, вы поведали о том, что сделал каждый член команды, но и словом не обмолвились, как координировали всю работу.

Вы внимательно слушаете, что говорит Джим. Не перебиваете и не высказываете своих соображений – просто благодарите коллегу за то, что он поделился наблюдениями. На следующем совещании вы, следуя его рекомендации, четко описываете, чего достигли именно вы. Называете тех участников своей команды, кто был особенно полезен, и отдаете им должное, но ни в коем случае не приписываете своих заслуг другим.

Теперь, когда вы это проделали, пришло время дополнительной проработки: вы спрашиваете Джима, как, на его взгляд, у вас всё получилось на последнем совещании. В конце концов, именно он обратил внимание на вашу манеру приписывать заслуги другим, так почему бы не спросить, есть ли улучшения? Почему не сделать Джима участником вашей программы личного развития? Не затевая долгого разговора или бесконечного обсуждения подробностей, но просто давая ему знать: вы приняли его советы к сведению и интересуетесь, нет ли у него соображений касательно того, что еще вы могли бы сделать, чтобы изменить модель поведения.

Привлекать внимание к происшедшим переменам

Четвертый шаг – расширить круг поддержки, не ограничиваясь одним-двумя коллегами. Для этого нужно следовать рекомендациям, которые Маршалл дает своим клиентам: прилагать все усилия, чтобы окружающие были в курсе, как вы пытаетесь изменить мешающую вам поведенческую привычку.

Такая «самореклама» может быть весьма полезной, поскольку, как уже отмечалось, восприятие людей друг другом меняется очень медленно. Если в вас видят рабочую лошадку, сотрудника, который не пытается отстаивать собственные интересы, то, попробуй вы один-единственный раз побороться за место под солнцем, эта попытка общего представления не изменит. Коль скоро, выступая, вы привыкли ходить вокруг да около, окружающие не сразу заметят, что вы стали говорить коротко и по делу. Если вы всегда держались в тени, никто не подумает ни с того ни с сего: «Вижу, Люси стала подавать голос».

Поэтому, если вы и вправду хотите, чтобы все заметили ваше намерение изменить стиль поведения, нужно внятно говорить о том, что вы делаете, при каждом удобном случае. Отнеситесь к этому как к рекламной или избирательной кампании, этакой серии пресс-конференций. Давайте знать о том, что решили стать лучше.

Именно так действовала Морин, партнер юридической фирмы из главы 6, когда ее коллега-мужчина, сильно уступавший ей в профессиональных результатах, получил повышение, а она – нет. Когда начальник между прочим сказал Морин, что даже не догадывался о ее желании стать партнером, ведь она никогда об этом не говорила, наша героиня поняла, что должна пересмотреть свой подход. И стала рассказывать всем о своем намерении достичь этой цели и о том, что она для этого делает.

«Мне было ужасно неудобно и казалось, что я всё время занимаюсь саморекламой, но я продолжала рассказывать всем, что я делаю и что мне нужно делать, чтобы вырасти, – вспоминает она. – Я спрашивала, что мне могут посоветовать, как мне следовало бы развить свои навыки и упрочить позиции, чтобы подготовиться к роли партнера. И еще я интересовалась у коллег: „Как у меня получается?“ и тому подобное».

Временами свою «рекламную кампанию» Морин воспринимала как лишнюю нагрузку, но не теряла решимости позиционировать себя как человека, который не боится говорить о своих амбициях. Нашей героине нужно было создать такой имидж, который работал бы на нее и тогда, когда она получит статус партнера, – имидж человека, готового неустанно отстаивать свои убеждения. В конце концов Морин получила желаемое повышение. И сожалела она лишь о том, что на это ушло больше времени, чем могло бы.

Если вы всерьез решили изменить поведенческие привычки, можно задуматься о привлечении наставника (коуча) из числа коллег. Авторы преподавали взаимное наставничество, или взаимный коучинг, клиентам, да и сами прибегали к нему для изменения моделей поведения.

В основе такого обучения лежит принцип привлечения поддержки, который трансформируется в полуформализованный, непрерывный – и, что важно, обоюдный, а не односторонний процесс. По сути, вы договариваетесь регулярно работать с приятельницей или коллегой, решаете, что же каждая из вас хотела бы изменить в своем поведении, и требуете друг от друга отчетов о достижениях на этом пути.

Для начала вы определяете модели поведения, которые хотите проработать, и разбиваете их на конкретные действия. Потом устанавливаете сроки, которых будете придерживаться, докладывая друг другу о результатах.

Когда Маршалл составлял первоначальные рекомендации, он придумал три простых критерия, которым должен соответствовать партнер по взаимному наставничеству:

1. Это тот, с кем вам приятно общаться настолько, чтобы регулярное общение не воспринималось как обязанность или нагрузка. И ваш потенциальный напарник должен так же относиться к вам.

2. Он желает вам только лучшего. Равно как и вы – ему.

3. Он придерживается намеченного вами плана и не спешит высказывать свое мнение и выносить суждения. От вас требуется то же самое.

Вот и всё. Чуда не ждите. Но если работать с таким напарником регулярно, со временем удастся достичь положительных изменений. Вы изменитесь – и будете продолжать меняться – к лучшему, потому что по той свойственной всем нам забывчивости особого рода, о которой шла речь в начале главы, изо дня в день будет наноситься удар за ударом.

Сам Маршалл Голдсмит опирается на простой список вопросов, которые напарник задает ему каждый вечер. Маршалл начал с того, что долгое время работал с другом и коллегой – тренером Джимом Муром: они назначили время, когда по вечерам будут звонить друг другу, даже в поездках, из любой точки мира.

Потом у Джима изменились обстоятельства, и Маршалл стал работать с другими напарниками. С годами он обновил пункты списка: теперь в нем нашли отражение задачи, связанные с оздоровлением и личным совершенствованием.

Сегодня напарник задает Маршаллу следующие вопросы:

Поставил ли ты четкие цели?

Движешься ли ты к достижению целей?

Видишь ли ты смысл в том, что делаешь?

Ощущал ли ты счастье?