И еще одно своеобразие России. Результаты Герта Хофстеде и его коллег говорят о том, что индекс «дистанции власти» тем ниже, чем выше образование и статус опрашиваемых. Этот эмпирический результат кажется самоочевидным: более высокий статус обеспечивает и более широкие полномочия, больше власти, но, следовательно, и большую ответственность. Однако в российских исследованиях этого не происходит (таблица 37).

Если интерпретировать индекс PDI в терминах «готовности слабого мириться», то больше всего с собственным бесправием у нас готовы мириться специалисты с высшим образованием и служащие, здесь можно ждать наименьшего сопротивления увеличению иерархии и уменьшению возможностей влиять на общий результат. Если же говорить о чувстве ответственности и соучастия в общем результате, то эта позиция эксперта характерна, кроме руководителей, для рабочих и особенно наиболее квалифицированной их части. Такие же результаты получены и при опросе персонала машиностроительных заводов – здесь тоже самые высокие индексы «дистанции власти» (позиция наемника) дали специалисты и служащие, самые низкие (позиция эксперта) – руководители и рабочие.

Россия – не единственная страна, для организационной культуры которой характерно сочетание высокого уровня индекса «избегания неопределенности» и среднего «дистанции власти», ожидания ясности и определенности иерархических и функциональных отношений в структуре организации в сочетании с позицией эксперта в отношениях подчиненных с руководством. Такие ожидания сотрудников будут естественны для Германии, Австрии, Финляндии, Израиля.

Модель успешно функционирующей организации для таких культур Герт Хофстеде называет «хорошо смазанной машиной». Что характерно для такой идеальной организации? Во-первых, люди видят целое, всю «машину», и понимают, что она функционирует хорошо и правильно, и это полностью определяет критерии отношения к руководству. Во-вторых, видят и понимают смысл собственной деятельности на своем участке работы, полезность этой работы для всей «хорошо смазанной машины». Кажется, что в такой жесткой иерархии работник не станет даже думать о том, чтобы вмешаться в деятельность руководителя высокого уровня. Но это не так. То есть это так, но до тех пор, пока руководитель обеспечивает бесперебойную работу всего механизма. То есть одинаково с работниками понимает цели и средства деятельности всей «хорошо смазанной машины». Как только оказывается, что руководитель управляет этой общей для всего коллектива «машиной» по своему усмотрению и в каких-то чуждых для ее отлаженного механизма целях, этот руководитель не может рассчитывать на молчание подчиненных. Более того, поток негативных оценок с нижних этажей организации и является способом восстановления правильного функционирования организации в культуре типа «хорошо смазанная машина». Ключевое слово для понимания такой организационной культуры – ответственность или чувство долга. Общее здесь оказывается основой личных достижений.

В целом картина симпатичная, не правда ли? Хорошая культура, в которой каждый на своем месте, но все в одной лодке. Мне лично подходит, я не стану вмешиваться в дела капитана, если я знаю, что он не заснет на своем капитанском мостике в бурю. Но и команда с капитанского мостика «Выбрать шкоты!» не застанет меня врасплох.

Основной пафос теории организационной антропологии – и это подчеркивает Герт Хофстеде – в том, что универсальных рецептов управления нет. Современные страны представляют собой картину единого технологического пути прогресса, но очень разных организационных культур. Как люди одной профессии сохраняют неповторимость личных черт, так и народы, пользуясь одними и теми же достижениями цивилизации, остаются и должны оставаться разными в области своего национального характера и ценностей. И если автомобили или компьютеры нужно адаптировать к климату или правилам дорожного движения разных стран, то тем более нет одних и тех же способов управления людьми. И этой истине в эпоху глобализации взялись учить человечество Герт Хофстеде и его коллеги. И более того, оказалось, что приспосабливать управление бизнесом к национальным привычкам эффективнее, чем копировать методы, противоречащие культурным ожиданиям населения.

Российская практика управления, напротив, сегодня старательно усваивает чужие рецепты, причем тем охотнее, чем меньше они ей подходят.

В организационной антропологии Герта Хофстеде принято считать, что национальная культура, формирующая отношение к труду и организации, меняется, если вообще способна развиваться, крайне медленно. А поскольку зазор между интересами человека и организации присутствует всегда, то способы его преодоления и руководитель, и подчиненный черпают, сами того не замечая, в общем для всех нас источнике – национальной культуре. В системе координат Хофстеде для России уготована формула «солидарность, лояльность, субординация, ответственность», и за ее пределы не выскочишь. Административный ресурс, а тем более ресурс большой организации или даже государственной власти кажется русскому глазу непреодолимой силой, не подавляющей даже, а раздавливающей. В обществе правит бал Молох учреждения, даже того, которому нет доверия. Можем ли мы изменить это соотношение сил работника и организации? Как? Разрушить организацию или изменить себя?

Андрей Маркелов, создавая «Прима-банк» и его, теперь мы это уже точно знаем, уникальную корпоративную культуру, как раз и пытался это сделать: выскочить за пределы, определяемые обществом. Посмотрим на постулаты его системы управления и его предпринимательской программы еще раз, теперь уже с точки зрения национальной культуры деловых и производственных отношений. По первому измерению организационной культуры Хофстеде «фемининность – маскулинность» (или «солидарность – достижение») Россия демонстрирует черты фемининной, солидарной культуры. Маркелов хотел создать корпоративную культуру, противоположную национальной: он собирал вокруг себя людей, ориентированных на индивидуальные достижения, «вещи и деньги», по определению Хофстеде. Андрей намеренно педалировал тему неравенства: у него не было тех, кто, будучи на одной и той же должности, получал одинаковую зарплату. Строго, вплоть до увольнения, запрещалось сообщать коллегам размеры своего оклада или премии. «Демонстрируй достижения, получай в соответствии со своим результатом», – предлагал он подчиненным. Даже запрет пить чай на рабочем месте работал в том же направлении: общий чайник в отделе очень объединяет. «В банке не дружат, в банке работают», – опять напоминаю высказывание одного из сотрудников «Прима-банка» во время интервью.

Вторая шкала методики Хофстеде, «коллективизм – индивидуализм», противопоставляет такие типы поведения, как лояльность организации в обмен на гарантии занятости, с одной стороны, и свободное движение на рынке труда конкурирующих работников – с другой. Коллектив «Прима-банка» и по этому измерению оказался на луче, противоположном российскому. Здесь поощрялась независимость и конкуренция во всех ее видах, сюда приглашались специалисты лучшие и самые дорогие, любой сотрудник банка знал, что его ценность на рынке труда высока, и поэтому демонстрировать особую лояльность или привязанность к «Прима-банку» ему ни к чему, и это было выявлено в результате опроса сотрудников. Конкуренция поощрялась и внутри банка, рисков не боялись, в том числе карьерных. Да, здесь любили особое удобство и красоту офиса, здесь был введен особый деловой стиль в одежде и общении. Очарованность атрибутами красивой «западной» жизни была свойственна сотрудникам «Прима-банка» начала 90-х, как и всем работникам филиалов западных фирм в странах третьего мира. И своим личным временем примовцы готовы были расплатиться за право работать в «Прима-банке». Так что по уровню Хофстедова «индивидуализма» совсем уж вровень с Америкой, маркирующей один из полюсов шкалы, «Прима-банк» не оказался бы, но, конечно, обогнал бы Россию, застрявшую по этому признаку где-то между Турцией, Бразилией и Ираном.