Сунде отвечал на все вопросы членов команды и очерчивал перспективу дальнейшей работы, но в остальном он играл весьма скромную роль. Разделив членов команды на группы по специализациям, Сунде предоставил им полную свободу действий и право самостоятельно организовывать собственную работу в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами. Бард Крокан (Bard Krokan), руководитель отдела исследований и технологий «Hydro» вспоминает: «Ведущие геофизики работали вместе. Сунде помогал им, ставя перед ними основные цели и задавая вопросы, однако достижение целей зависело от них самих. Они быстро выяснили, что каждому из них удавалось лучше остальных, и поделили между собой задачи наиболее оптимальным образом».

Со своей стороны, Сунде устанавливал сроки и обозначал задачи – в основном ретроспективный анализ данных, а не изучение предполагаемого потенциала месторождения, что несколько облегчало задачу. «Нам надо было пройти весь путь от А до Я, – объяснял он, – но мне было все равно, пропустят ли они Б или перескачут к К. Они знали, что делать». Ставя «правильные вопросы», Сунде обсуждал со своей командой ряд тем – от их предложений о том, как «срезать углы» из-за нехватки информации, до организации их рабочего времени. Тем не менее, он отмечал, что эти вопросы стимулировали их на поиски собственных решений, а не подталкивали к заранее определенному результату, которого он как лидер хотел достичь.

Несмотря на предоставленную членам команды свободу действий, Сунде старался ввести определенный порядок в каждодневную работу. Во-первых, Сунде разбил команду на пары для работы над определенными «критическими элементами», руководствуясь специализацией каждого члена команды и своей интуицией по поводу психологической совместимости. Эти пары должны были трудиться над связанными, однако самостоятельными вопросами. Таким образом, как он объяснял, «они будут постоянно взаимодействовать, заимствуя идеи друг у друга и соперничая в определенных пределах или хотя бы наблюдая за работой коллег».

Сунде считал, что это лучший способ обеспечения объективности и повышения качества работы; однако эти пары не должны были провоцировать личные столкновения: напряжение должно было быть минимальным и полностью направленным на поиск решений проблем. Он также хотел убедиться в том, что каждая пара, работая над своей «долей» проблем, тем не менее, отождествляет свой личный успех с успехом всей команды. Иными словами, каждая пара должна была подстраиваться под другую. Это означило следующее: члены команды должны были держать в голове развитие всего процесса, а Сунде как лидеру нельзя было зацикливаться на решении каждой отдельной проблемы, из-за чего у него мог сузиться кругозор, а сильные личности нарушили бы единение команды на пути к общему и эффективному достижению целей. Сунде понимал, что необходим тончайший баланс.

Прежде всего, требовалось собрать, изучить и расшифровать доступную информацию. Необходимо было просмотреть старые доклады и поговорить с командой Вагеса так, чтобы это не воспринималось как желание осудить тех, кто разрабатывал Блок 34. Один из членов первоначальной команды сказал, что этот разговор вызвал у них «такое чувство, будто по ним проехался раскаленный каток», так как их вынудили играть второстепенную роль, после того как они четыре года трудились над этим проектом не жалея сил. Вагес беспокоился, что сильная команда Сунде обнаружит ошибки, не замеченные его сотрудниками во время работы над проектом. Но он понимал, что «свежий взгляд» новой команды на информацию был весьма полезен и необходим. «Это было мучительно, – рассказывал Вагес, – но я чувствовал, что у этой команды такой потрясающий талант, что она буквально фонтанировала идеями. Мы были готовы к полному сотрудничеству». Хотя были запрошены экспериментальные данные, например пробы воды из пустой скважины, вскоре было решено, что в какой-либо дополнительной информации нет необходимости.

Как только были собраны исходные данные, основной дисциплинарной обязанностью для виртуозной команды стали еженедельные встречи. На них члены команды резюмировали свои открытия и решения, представляя материал в программе «PowerPoint», а также говорили, в чем они нуждаются. В целях экономии времени обсуждения были строго ограничены 15 минутами на каждую презентацию. Сунде также считал, что столь жесткие сроки помешают более активным сотрудникам навязывать другим свою волю или мнения. Более того, так как он не составлял заранее график этих собраний, а предупреждал о них за день, члены команды не имели возможности долго готовиться к ним.

Не все собрания проходили одинаково. С их помощью Сунде побуждал команду к активному продвижению вперед. Предсказуемость собраний и неизменность формата их проведения устанавливали строгие сроки, которые члены команды Сунде должны были соблюдать. Эти собрания стали центральной точкой проекта, создавая у членов команды чувство общей ответственности. Особенно на этих встречах проявлялись слабые стороны процесса: специалисты выясняли, каких тем еще не касались или по каким вопросам они должны будут сотрудничать. Помогая уточнить, кто, когда и в какой информации нуждался, собрания играли роль основных центров активного обмена знаниями. Например, так как некоторые геофизические данные должны были пройти предварительный геохимический анализ, Сунде перегруппировал ресурсы и попросил дополнительного содействия специалистов компании, чтобы эффективно организовать этот процесс.

Более того, команде приходилось «срезать углы» в надежде на свои предположения вместо полноценного анализа на основе более точных сведений, которые можно было собрать в обычных условиях. Все члены команды знали, с каким риском это сопряжено, и соответствующим образом корректировали свои расчеты. Кроме того, Сунде считал, что эти встречи стали для него инструментом управления командой, если в этом возникала необходимость: все члены рабочей группы знали, каких результатов они должны достичь и в какие сроки.

Тем не менее, члены команды смотрели на эти собрания как на дополнительную нагрузку, с которой им приходилось мириться, и часто жаловались на это, но в основном друг другу. Они считали, что условия работы и так слишком напряженные, поэтому не стоило обременять их лишними обязанностями. Несмотря на недовольство, Сунде понимал, что эти встречи дисциплинируют сотрудников, поэтому проводил их вплоть до последних рабочих недель, когда подгруппы должны были готовить свои окончательные выводы. Но поскольку в конце работы членам команды приходилось отвечать на технические вопросы, последние две недели встреч было гораздо меньше.

Участники проекта были так заняты, что у них не оставалось времени на завязывание более тесных отношений, да и никто к этому не стремился. Фактически, помимо необходимости работать рядом друг с другом и ходить на встречи, члены команды общались между собой примерно так же, как и в начале проекта, – как виртуозные индивиды. Это означало, что Сунде сделал правильный выбор относительно членов команды, который имел решающее значение для ее деятельности. Для того чтобы уложиться в срок, им приходилось ладить между собой и каждый день эффективно работать вместе.