За неделю до завершения проекта члены команды представили Сунде свои заключительные презентации и передали графики в программе «PowerPoint», которые Сунде и его ближайшие коллеги включили в своей итоговый доклад. Был достигнут примерный консенсус, по которому у членов команды не было особых разногласий. Они сделали следующие выводы:

1 первоначальная команда не допустила никаких серьезных ошибок, полностью выполнив свою задачу;

2 неверная оценка была обусловлена наличием «газообразных остатков», которые создали видимость нефтяного резервуара.

Эти выводы были представлены инвесторам и фондовым аналитикам на «дне рынка капитала» в конце июля. Ставки на то, как эта информация будет воспринята, были невероятно высоки. Если бы инвесторы или аналитики не удовлетворились этим заключением или решили, что «Hydro» что-то скрывает, они могли утратить доверие к компании и значительно снизить стоимость акций. Хотя самой компании и не грозила полнейшая катастрофа, однако, последствия могли быть тяжелыми. Более того, партнерам «Hydro» в Анголе также нужны были внятные объяснения, для того чтобы в будущем проводить с этой компанией совместные исследования месторождений. Фактически каждый, кто имел отношение к проекту, был потрясен тем, как быстро и тщательно новая команда провела переоценку. «Я был удивлен, – вспоминал Рууд, – тем, как такая масштабная и комплексная проблема, затрагивающая несколько специализаций, могла быть решена за такое короткое время. Команда запросто могла потратить на это целый год и не получить столь же точных результатов… Затраты не имели значения в данном случае, однако команде удалось значительно сэкономить» в том, что касается рабочей силы и привлечения талантливых специалистов. Крокан также был глубоко потрясен этим. «Я понял, – сказал он, – что можно организовать совместную работу лучших специалистов, предоставив им полную свободу действий, и достичь цели без конфликтов и подводных камней. Это потрясающе!» Рууд и другие менеджеры также задавали себе вопрос: «Почему же им не удавалось добиться подобных результатов?»

Несмотря на успех команды, ее элитарность беспокоила некоторых менеджеров. Рууд заметил: «Мне понравилось, как команда всех встряхнула. Она внесла немного нестабильности в компанию, и это оказалось полезно. Однако опасно классифицировать и разделять сотрудников. Я не хочу создавать Команду А, потому что это подразумевает наличие Команды Б. А это плохо отразится на настрое персонала». Крокан согласился с этим, однако предположил, что для способных новичков участие в подобных командах в качестве тренировочной базы было бы полезным: «Мы могли бы забросить их туда, где кривая обучения наиболее извилистая, – объяснял он. – Возможно, мы смогли бы даже создавать несколько новых рабочих групп каждый год, где старожилы делились бы опытом с молодыми коллегами».

Создание виртуозной команды и управление ею может стать тяжелейшим испытанием. Попытка собрать лучших специалистов для совместной работы может быть невероятно тяжелой задачей. Фактически сама способность распознать талант – роскошь, которую многие менеджеры не могут себе позволить. Вместо этого большинство из нас «наследует» команды, с которыми приходится работать, или же нам просто не удается привлечь в команду самых лучших специалистов, каких только можно найти. А в сложной и непрозрачной организационной структуре бывает даже трудно определить, кто среди сотрудников самый лучший. Ясно, что в подобных ситуациях даже говорить о «виртуозной команде» – большое достижение. Чаще предпочитают выбирать тех, «кто доступен», а не тех, «кого можно достать». Тем не менее, даже самые обычные команды могут достичь виртуозных результатов при соответствующих условиях.