Институт укомплектовали бывшими военными — ветеранами атомного флота. Военно-морская ядерная программа славилась безаварийностью, и на первом, втором и третьем месте в списке приоритетов там была безопасность. Моряки (исключительно мужчины) разработали для отрасли стандарты, процедуры эксплуатации и текущую поддержку по их внедрению путем интенсивных тренировок и инспекций. Все электростанции начали ежегодно проходить развернутую оценку. После посещения сотрудники института показывали, как важнейшие показатели результативности соотносятся с показателями коллег, а потом предлагали помощь, чтобы поднять их до надлежащего уровня. Каждый год на отраслевых совещаниях институт знакомил присутствующих генеральных директоров с результатами инспекций: это оказывало дополнительное давление на тех, у кого оценки были низкие, и побуждало решать проблемы. Если руководитель не проявлял склонности к сотрудничеству, институт мог пригрозить обратиться в совет директоров.

С 1980 по 1990 год среднее число аварийных отключений упало более чем в четыре раза. Принято считать, что безопасность американской атомной энергетики выросла на порядок, и это заслуга института. Он продолжает работать и сегодня и получает полное финансирование со стороны энергетических компаний.

Как я уже упоминала, в пионерских работах Элинор Остром есть много примеров успешного отраслевого сотрудничества. Одно из своих знаменитых исследований она посвятила ловле омаров в штате Мэн. В 1920-х и 1930-х годах эти биологические ресурсы резко сократились, и в ответ штат ввел ограничения по объемам вылова. Местные рыбаки договорились обеспечить соблюдение новых лимитов. В частности, было решено отпускать самок в период размножения, прокалывая на хвосте метку, ввести систему распределения промысловых районов и внедрить механизм профилактики нарушений. К концу двадцатого века численность омаров стабилизировалась и сейчас переживает бум .

Вместе с чикагской историей это наглядно показывает четыре условия, которые совершенно необходимы для успешного саморегулирования. Прежде всего, сотрудничество должно быть выгодно всем, и участникам следует это понимать. Гораздо проще договориться, если коллаборация сразу даст преимущества или — в той же степени — если ее отсутствие принесет существенные убытки. После катастрофы Three Mile Island компании, занимающиеся атомной энергетикой, так охотно взаимодействовали отчасти из страха. Одна оплошность на любой атомной станции — и бизнес могут потерять все . У организаций были очень сильные стимулы к эффективному взаимодействию. Так было и в случае индустрии омаров, где продолжение чрезмерного вылова оставило бы без работы всех, а снижение активности достоверно вело к быстрому восстановлению промысла. Сейчас почти половину рыбы в мире получают экологически устойчивым образом. Отчасти дело в том, что в большинстве случаев ресурсы в прошлом сравнительно быстро восстановились после введения контроля над рыболовством. Рыбакам не пришлось долго ждать пользы от самоограничения . Если говорить о Чикаго, неудивительно, что Общество профилактики дыма почти целиком финансировали те, кто многое поставил на успех «Белого города», а осложняли продолжительное сотрудничество владельцы буксиров, которые, вероятно, больше всего потеряли бы и меньше всего выиграли от изменения поведения.

Сотрудничать намного проще, если все игроки пришли в отрасль надолго или, выражаясь точнее, если сложно и войти в бизнес, и выйти из него. Конечно, так было и с ядерщиками, и с ловцами омаров. Атомные электростанции работают шестьдесят лет, и их нельзя переместить. Рыбаки, чтобы купить суда и оборудование, влезали в долги, и в случае прекращения промысла ценность этих активов упала бы почти до нуля.

Но выполнения двух упомянутых условий будет достаточно для обеспечения всеобщего сотрудничества лишь в том случае, если польза от него не позволяет хитрить или «ехать зайцем». Одна из причин успеха добровольных структур вроде Международной торговой палаты заключается в том, что они сразу же приносят ощутимую пользу, и искушение обманывать невелико. Если это не так, для успешного сотрудничества должна быть возможность быстро увидеть, что кто-то не соблюдает обязательства. В случае ядерщиков ежегодные инспекции Institute of Nuclear Power Operations не только подтягивали отстающие станции с помощью новейших методик, но и побуждали компании стараться их применять. Вылов омаров контролировать сложнее, но промыслом занимается не так много людей, поэтому выявить обманщиков относительно просто.

Четвертое и последнее условие заключается в том, что членов коалиции, которые играют не по правилам, должно быть сравнительно легко наказать. Очень хорошо научились это делать атомщики. В их практике был известный случай, когда институт выслал совету директоров станции Peach Bottom, принадлежащей компании Philadelphia Electric, письмо с описанием многолетних плохих результатов. Совет отправил в отставку высшее руководство станции, включая генерального директора, и быстро занялся решением проблем. В другой ситуации институт много лет безуспешно пытался в частном порядке побудить менеджмент отремонтировать ядерный реактор Rancho Seco в Калифорнии и в итоге сообщил государственному регулятору о многочисленных нарушениях техники безопасности. Ведомство провело собственную инспекцию и приказало закрыть электростанцию.

Браконьера, который ставил ловушки на участках других рыбаков, ждали санкции. Сначала ловушку помечали, чтобы показать, что он пойман. Если нарушитель не унимался, промысловики могли перерезать канат, соединяющий ловушку с буйком, после чего ее нельзя было достать. К самым злостным наносили визиты домой. Иногда им даже повреждали суда.

Обратите внимание, что именно невозможность покарать упорных нарушителей в конце концов разрушила чикагскую коалицию. Пока общественное мнение было на стороне поборников чистоты, а суды выносили обвинительные приговоры, значительное большинство чикагских предприятий соблюдало приличия. Как только люди отвернулись от инициативы, и за загрязнения перестали наказывать, все рухнуло.

Идея о том, что коллективные усилия ряда фирм могут стать первым шагом к партнерству с государством, конечно, не нова. Передовые компании работают с местными регулирующими органами и сообществами над созданием общественных благ как минимум сотню лет.

Агломерация Миннеаполис — Сент-Пол, например, по некоторым показателям является одной из самых успешных в Соединенных Штатах. Деловое сообщество там уже давно взаимодействует с местными властями, особенно в области образования. Хотя эти города расположены в тысячах километров от обоих побережий, а погодные условия там одни из худших в стране, целых девятнадцать компаний из списка Fortune 500 — в том числе United Health Group, 3M, Target, Best Buy и General Mills, а также Cargill, крупнейшая американская частная компания, — решили открыть там штаб-квартиры. Генеральные директора компаний прекрасно понимают, что, учитывая географическую изолированность и отвратительный климат, они все заинтересованы сделать регион привлекательным местом для жизни и работы. У них давно сформировалась общая идентичность, и имеются места, где можно встретиться, что также способствует сотрудничеству .