Переход от мышления в рамках экономики дефицита к бездефицитной экономической модели, в рамках которой кто-то должен быть в выигрыше, а другие – в проигрыше, к варианту, когда никто не оказывается проигравшим за счет увеличения общего достатка – не только «хорошая» или «высокоморальная» идея. В двадцать первом веке этот образ мышления становится единственно верным и обоснованным.

В начале девяностых владельцы предприятия по обслуживанию и ремонту самолетов из Южной Каролины под названием Stevens Aircraft грозили судебным преследованием Southwest airlines за нарушение использования торговой марки. Представители Stevens Aircraft считали новый слоган авиакомпании «Летать быстро просто» плагиатом на свой – «Летать быстро». В этих угрозах нет ничего нового, не правда ли? Еще одна крупная корпорация хочет «засудить» маленькую, и все. Стороны ругаются, суды забиты делами, адвокаты обогащаются.

Но в этот раз все было не так. Обе корпорации решили пойти от обратного.

Президент Stevens Курт Хервальд предложил вместо судебного процесса выставить лучших воинов обеих компаний для того, чтобы решить вопрос в честном поединке. Все как в древности: благородные рыцари в доспехах бьются на турнире. Речь шла, естественно, не о боксерском поединке, а лишь о соревнованиях по армрестлингу. Словом, честный бой руководителей компании на глазах у рядовых сотрудников и средств массовой информации. Та компания, чьи сотрудники одержат победу в трех матчах, сохранит за собой слоган, а проигравшая сторона должна будет истратить 5000 долларов на благотворительные цели по рекомендации победителей.

Southwest ответила так:

Естественно, в Southwest было принято решение принять вызов. Они даже сняли на видео все приготовления.

После того как дородный тридцатисемилетний Хервальд побил шестидесятиоднолетнего Келлэхера (он держал одну руку на перевязи и курил сигарету на протяжении всего матча), президент Stevens объявил, что вне зависимости от общего исхода соревнований готов поделиться слоганом. Обе стороны сделали благотворительные вклады. Каковы же были результаты их битвы? Никаких судебных издержек; двойной объем пожертвований; обе компании получили возможность использовать свои слоганы; улучшился имидж компаний в глазах публики; отличный новостной повод для средств массовой информации; сотни служащих обеих компаний всласть повеселились на знаменитой арене для проведения состязаний города Даллас.

Для компании, три года бившейся с оппонентами в суде, этот ход был более чем нетипичным: в Southwest решили пойти от обратного.

1) Один из способов добиться возникновения искры озарения – следить за тем, что делают другие, и сделать нечто диаметрально противоположное. Проанализируйте деятельность конкурентов, разделите ее на отдельные процессы и составьте список. Внимательно изучите все пункты, каждый раз спрашивая себя: «Какие преимущества я могу получить, следуя принципу «от обратного»?»

2) Изучите ключевые вопросы своей деятельности. Посмотрите, что по поводу каждого пункта принято думать в вашем кругу. Обдумайте каждый пункт заново и сделайте противоположные выводы.

3) Изучите каждый проект, над которым работаете, каждую цель, объект и тому подобное. Разделите все сложные вопросы на простые компоненты. Задайте себе вопрос: «Какие преимущества могут у меня появиться, если я изменю тот или иной аспект подхода к проекту, каждый из компонентов избранной цели, если воспользуюсь принципом «идите от обратного»?»

4) Представьте себе в деталях каждый процесс, применяемый в вашей области. Выберите ключевые компоненты. Изучив их, спросите себя, как можно подойти к процессу творчески, изменить обычный порядок действий и сделать все не так, как принято в той среде, частью которой вы являетесь.

5) Помните: будущее всегда побеждает. Не забывайте о том, что любые традиционные процессы всегда устаревают первыми. Лишь те методы, которые никто еще не использовал, могут стать успешными в будущем и станут общепринятыми на много лет. Если что-то можно сделать, это будет сделано. Если это не сделаете вы, сделает кто-то другой.

6) В результате сотрудничества рынок расширяется. Представьте себе в деталях процесс работы, которую вы ежедневно делаете. Внимательно обдумайте каждый компонент и постарайтесь понять, что можно улучшить, если работать в тесном сотрудничестве с другими.

Из шестнадцати тысяч человек, живших в этом городе, четыре тысячи работали на фабрике, чье название было олицетворением корпоративной философии. С начала двадцатого века и до недавнего времени город Ньютон, штат Айова, был символом производства стиральных машин. Штаб-квартира компании Maytag, истинное сердце города, располагалась на площади Надежности. Двадцать пятого октября 2007 года, спустя два года после того, как Maytag перешла в собственность Whirlpool, фабрика прекратила производство стиральных машин и закрылась. Эти два года стали рекордными по количеству убытков во всей долгой истории компании. Многие предвидели это событие, а значит, его можно было предотвратить. Основной причиной трагедии, произошедшей в Ньютоне, стало то, что управленцы, ежедневно приходившие в офис на площади Надежности, сделали ту же ошибку, что и 99 процентов других руководителей американской промышленности: построили свою работу на устаревших принципах.

В двадцать первом веке можно быть уверенным только в одном: все, что мы знаем, стремительно трансформируется. Это значит, что пойти назад или просто стоять на месте – невозможно; почивать на лаврах – нельзя, делать то, что вы делали всегда, – самоубийственно, даже если вы были первым в своей области. Единственной возможностью выжить, не говоря уже о процветании, стала постоянная готовность пересматривать и переоценивать.

Что пересматривать и переоценивать? Все.

В предыдущих главах мы говорили о вздымающихся волнах постоянно ускоряющегося развития, меняющих технологический ландшафт нашего мира. Мы обсуждали необходимость предвосхищать развитие технологий, брать на себя инициативу, менять все свои представления и методы работы, не дожидаясь, пока перемены придут извне. В этой главе мы поговорим о существующих креативных стратегиях, позволяющих трансформировать свой подход к делу, не дожидаясь, пока перемены придут извне.

Трансформация – усиленная и ускоренная форма изменения. Пересмотр и переоценка – методы, позволяющие укротить эту дикую стихийную силу и использовать ее для создания продукции, услуг, отрасли или для карьерного роста.