В отчаянии я отправился в публичную библиотеку и среди прочего прочел, как Toyota изготавливает множество разнообразных изделий с заданным набором параметров в соответствии с требованиями заказчика на базе небольшого числа стандартизированных сборочных узлов. Приведенные данные о снижении затрат были поразительными. Я прочел и о катастрофе, к которой привела GM попытка снизить затраты за счет производства «похожих» машин. Было ясно, что оптимальный путь — стандартизировать внутренние процессы и при этом удовлетворять разнообразные нужды клиента при низкой себестоимости.

Какие альтернативы были у нас? Было два пути. Мы могли бороться со сложностью непосредственно путем стандартизации, применив инструменты проектирования по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм» (DFLSS) при разработке услуг / продуктов (без воздействия на клиента), или же могли попытаться повысить качество процесса, применив инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» с целью повышения гибкости и эффективности, несмотря на внутреннюю сложность, не добавляющую ценность.

Наши внутренние производственные процессы главным образом представляли собой сборку с непродолжительным временем переналадки. Поэтому применение метода «бережливое производство + шесть сигм» к производственным процессам не имело большого потенциала. А основные дефекты качества — пропуски монтажных соединений или ошибки при сборке изделий были связаны с огромным ассортиментом выпускаемых изделий (сложность продукта). Мы поняли, что главное для нас — снижение сложности, как показано на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Стандартизация снижает потери, не добавляющие ценности, гораздо сильнее, чем бережливое производство или шесть сигм

Одна из прежних компаний, где работал автор, столкнулась с той же ситуацией, что и Stanford Hospital and Clinics: снижение сложности позволило достичь более значительного снижения затрат и повышения скорости, чем обычные попытки усовершенствовать текущее состояние процессов.

В наших случаях стандартизация, а точнее, стандартизация платформы, означает разработку единого решения механической и электрической части устройств для всех диапазонов мощности. Мы добились того, что 80 % процентов комплектующих, блоков и монтажных схем стали едиными для всех изделий.

Следствием этого были и другие изменения. В результате мы пришли к выводу, что нам надо уйти с рынка систем для ядерных электростанций, так как эти системы всегда изготавливались по специальному заказу и затраты на сложность для них было невозможно выявить средствами бухгалтерского учета. Время выполнения производственного заказа, которое изначально составляло от 6 до 12 недель, сократилось и теперь не превышало 2 недель. Качество продукции резко улучшилось — полученный результат стал для нас неожиданным. Любые меры по совершенствованию, предшествовавшие стандартизации, оказывались неэффективными, поскольку были разбросаны среди множества конструктивных решений. Но после стандартизации мы могли сфокусировать наши усилия, занимаясь единой конструкцией.

Единые монтажные столы позволяют без промедления отправить блоки в лабораторию и осуществить их тестирование, что значительно упрощает процесс и уменьшает объем документации и затраты на обработку. При этом улучшились и показатели надежности, что привело к снижению затрат на гарантийный ремонт. Повышенная надежность стала нашим оружием в борьбе с конкурентами: мы обещали вернуть клиентам деньги, если они будут недовольны работой наших изделий. Пока этим предложением не воспользовался никто.

Помимо этого стандартизация платформы открыла для нас новые рынки. Раньше объем наших продаж за рубеж был ограничен из-за недостаточной надежности энергоснабжения за рубежом, наших проблем с качеством и таможенных пошлин. Однако стандартизированная продукция была так проста в сборке, а документальное сопровождение — столь безупречным, что мы стали экспортировать блоки, имеющие высокую добавленную ценность, предоставляя местным фирмам право собирать их, используя корпуса и трансформаторы местного производства, чтобы снизить пошлины. Когда эти блоки, распространившиеся на половину земного шара, стали превосходно работать, мы были чрезвычайно горды собой. Именно этой цели мы добивались в прошлом, когда ломали головы над тем, как решить проблемы с качеством.

Мне вспоминается отрывок из книги Э. Хемингуэя «По ком звонит колокол»:

Так могло быть, так и случилось. Результативность сбыта росла вместе с нашей репутацией, и перед нами открывалось все больше возможностей. Благодаря переработке конструкции все варианты механической части изделий мощностью до 200 кВт были сведены в одну. Это позволило избавиться от потерь, связанных с незавершенным производством, кривыми обучения и сопутствующими потерями, не добавляющими ценности, что позволило увеличить чистую валовую прибыль с 15 до 37 % (табл. 5.1 и рис. 5.2). Показатель ROIC вырос с –6 до +30 %, и в конечном счете компания была продана одному из подразделений Rolls-Royce в 7,2 раза дороже балансовой стоимости. Это обеспечило меня средствами и временем, чтобы посетить Toyota и другие японские фирмы, а впоследствии основать George Group.

Таблица 5.1. Результаты снижения сложности в IPM

Рис. 5.2. Стандартизация увеличивает уровень прибыли

Стандартизация систем питания 10–100 кВт