Что еще дали мероприятия по совершенствованию? «Не стоит винить во всем одну лишь бюрократию, — говорит мэр Ричард и приводит следующий пример. — Мы поняли, что одна из причин, по которым мы теряли время при выдаче разрешений на строительство, заключается в том, что архитектор или инженер ведут одновременно 30–40 проектов. Поэтому они могли с легкостью сказать менеджеру, что не могут добиться разрешения муниципалитета. И это объяснение всех устраивало: “Все закончилось, даже не начавшись… Боже мой, вечно эти городские службы не желают делать свое дело… Разрешение на сток ливневых вод не получено… А дорожное управление округа даже внимания на нас не обратило…”.

Совершенствование процессов и новая система отслеживания, позволяет осуществлять всю работу в оперативном режиме, время цикла снизилось, и теперь к работе муниципалитета не придерешься».

ВЫВОДЫ

Форт-Уэйн все еще преодолевает крутой подъем кривой обучения, но здесь уже успели сделать ряд выводов.

• Организациям государственного сектора предстоит долгое обучение. Поскольку ранее никто из сотрудников муниципалитета не имел опыта участия в движениях за повышение качества, на становление этого процесса понадобится больше времени, чем в других секторах. За первый год не удалось сделать почти ничего, кроме подготовки «черных поясов» и обмена информацией. Люди знакомились с новым для себя языком, осваивали базовые концепции совершенствования (что значит измерять, что означают данные, каковы источники данных) и т. д. После проведения первых тренингов понимание и осведомленность стали расти гораздо быстрее.

• Следует избавляться от привычных моделей поведения. «Представьте себе процесс получения разрешения, в котором участвуют 14 разных организаций, причем все они находятся под разными юрисдикциями. Люди смотрят на меня и говорят: “Измени это”, — рассказывает мэр Ричард. — Они не понимают того, что понимаю я, поскольку я был членом сената штата и участвую в работе правительственных органов с 1970-х годов. Разобщенность правительственных органов имеет место уже 50–60 лет при отсутствии стимулов к изменению в виде прибылей или итоговых показателей. Уровень ожиданий населения весьма низок: люди считают, что слова “правительство” и “бюрократия” — синонимы».

Роджер Херт вспоминает, что недавно столкнулся со следующей ситуацией. Он как-то сказал одной помощнице руководителя по административным вопросам, что можно приступать к работе по конкретному проекту. Позднее он обнаружил, что, прежде чем начать действовать, эта сотрудница сделала еще четыре телефонных звонка, чтобы получить одобрение еще четырех человек. Можно ли ее винить? За свою жизнь она, по-видимому, привыкла получать выговоры за действия, НЕ получившие одобрения на множестве уровней. Чтобы убедить людей, что жизнь в муниципальных органах в самом деле изменилась, руководство должно быть последовательным и настойчивым.

• Простые инструменты могут дать очень многое. Есть два инструмента, которые действительно окупились и очень понравились служащим Форт-Уэйна:

— карты процессов. Они заставили людей понять, что происходит в ходе их работы на самом деле. Раньше ни у кого не было ни желания, ни инструментов, позволяющих это сделать. Херт обнаружил, что поначалу большинство сотрудников затруднялись составлять даже простые карты, но, когда эти карты были готовы, они узнавали о своих процессах гораздо больше;

— анализ характера и последствий отказов (Failure Modes and Effect Analysis — FMEA). FMEA представляет собой инструмент, который помогает людям предотвращать проблемы, прежде чем они успевают возникнуть. Когда инженеров — проектировщиков города попросили определить «контрольные факторы», которые могут помочь им вести и оценивать муниципальные проекты, они растерялись. Почему? Ведь никто и никогда не просил их начинать с определения технических требований или думать о путях возникновения разнообразных проблем.

• Жизненно важно иметь группу развертывания и план внешнего и внутреннего информирования. Важнейшим моментом для поддержания приверженности и последовательности при внедрении является координация работ на высшем уровне. Несмотря на то что в муниципальных органах ведется активный обмен информацией, касающейся шести сигм, Роберт Херт предупреждает, что пока население не знакомо с этими идеями.

• Самые сильные факторы мотивации — похвала и признание. «В правительстве похвала является самой важной наградой, поскольку использовать для поощрения деньги мы можем далеко не всегда, — говорит мэр Ричард. — Признание имеет первостепенное значение, поскольку большинство людей идут в правительство, чтобы работать на государственной службе, и хотят, чтобы за это им воздавали должное».

• Важно, чтобы в проектах участвовали те, кто работает на переднем крае, и представители профсоюза. В Форт-Уэйне старались следить, чтобы в работе над каждым проектом шести сигм обязательно принимали участие рядовые сотрудники — те, кто чаще всего сталкивается с данной проблемой. Если проект может оказаться в каком-то смысле спорным, прежде чем определять его масштабы, в предварительном рассмотрении обязательно участвуют представители профсоюза. Если причин для полемики нет, они, как правило, действуют через руководителя подразделения, который занимается подбором членов команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. НАСКОЛЬКО ЭТО ЖИЗНЕСПОСОБНО?

«Полагаю, что, разрушая некоторые традиции для того, чтобы расставить все по местам, любому политику придется очень трудно, — говорит мэр Ричард. — Одни перемены носят структурный характер: например, слияние разных подразделений муниципалитета с целью упрощения структуры. Другие касаются технологии».