Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Поначалу это было несложно. Операций по срочному внесению депозитов было немного, при этом требовалось обработать не более одного-двух платежных документов на одного клиента. Но скоро такие операции начали расти как грибы после дождя. Теперь этой услугой пользовались многие клиенты Wholesale Lockbox, причем пересылаться могли как единичные депозиты, так и несколько, и комплект платежных документов мог содержать от 1 до 500 чеков, представляющих до 200 счетов. Мало того, подавляющее большинство клиентов желало, чтобы при обработке их чеков Bank One каждый раз следовал особой процедуре в соответствии с их индивидуальными требованиями. Такие процедуры могли включать ввод данных, шифровку данных, отображение содержимого, сшивание скобкой в правом или левом углу или использование скрепок и т. д.
В итоге, по оценкам Bank One, «одна-единственная» срочная услуга превратилась фактически в несколько сотен различных процессов — и понятно, что выполнять обещание об «оказании услуги в течение четырех часов» на практике стало весьма проблематично. Сложность данного предложения и проистекающая отсюда сложность процесса неизбежно должны были привести к тому, что рано или поздно Bank One подведет кого-то из клиентов. Кроме того, в банке понимали, что большинство их конкурентов предоставляют эту услугу за дополнительную плату, но они не могли и думать об этом, поскольку были не в состоянии выполнить свои обязательства на 100 %.
Решение проблемы Bank One носило многоуровневый характер. Отчасти проблема решалась за счет рационализации внутренних процессов с помощью применения базовых принципов бережливого производства. Сотрудники банка могли попытаться снизить время переналадки между различными операциями (как сделали закупщики Lockheed Martin), определить приоритетность работ и т. д. Такие изменения позволили им снизить объем незавершенного производства (число депозитов, ожидающих обработки), что помогло решить проблемы внутренних процессов за счет сокращения потерь, затрат и времени выполнения заказа. Это до некоторой степени сократило число операций, не добавляющих ценность, и уменьшило сложность процесса. Но, когда предложение носит столь широкий характер, снижение потерь, не добавляющих ценность, за счет повышения внутренней гибкости процесса имеет свой предел.
Следовательно, банку следует взяться за другую составляющую: сложность самого предложения товара или услуги. Как было показано в главе 4, такая внешняя сложность (многообразие продуктов и услуг), которая, вторгаясь в процесс, часто увеличивает число объектов в нем (незавершенное производство), а значит, и не добавляющие ценность потери в большей степени, чем внутренние проблемы процесса (например, время переналадки).
Группа Lockbox в Bank One достигла значительных успехов в поисках идеального решения. Совершенствование процессов и четкое понимание пределов обязательств при оказании услуг позволили ей преобразовать данную услугу из порождающей значительные накладные расходы в источник выручки и при этом стабильно оправдывать ожидания клиентов. Теперь данный процесс осуществляется в соответствии с отраслевыми стандартами и совершенствуется ежемесячно. Сложность услуг, оказываемых в рамках системы lockbox по-прежнему достаточно высока, но теперь в банке знают источник этой сложности и ее последствия и могут взимать соответствующие сборы. Рабочая группа развернула инициативу по созданию ячеек / модулей обработки — «платформенному» подходу к снижению сложности, о котором рассказывается далее в этой главе. (Дополнительные сведения об этом вы можете найти также в главе 13.)
Цель данной главы — показать коварный характер незаметно возникающей сложности и вооружить вас знаниями, необходимыми для принятия рациональных стратегических решений, которые позволят организации сохранить свою индивидуальность на рынке и при этом не быть уничтоженной не добавляющими ценность потерями из-за сложности.
Многие из примеров, которые приводятся в этой главе, касаются производственных компаний, поскольку снижение сложности в компаниях сферы услуг пока находится в зачаточном состоянии. Однако данные принципы в равной мере применимы и к компании-производителю, и к сервисной компании. (На самом деле при внимательном чтении вы заметите, что сложность продукта в производственных компаниях, о которых пойдет речь, проистекает из сферы услуг внутри этих компаний — главным образом это отдел маркетинга и разработки.) Каким бы бизнесом вы ни занимались, выигрыш от устранения излишней сложности часто куда больше, чем эффект от бережливого производства и шести сигм, взятых по отдельности.
ВО ЧТО ОБХОДИТСЯ СЛОЖНОСТЬ?
Мой острый интерес к снижению затрат на сложность, и в особенности к их расчету, возник не в ходе обучения, а в результате приобретенного опыта. Когда-то я занимал пост генерального директора International Power Machines (IPM) — я сам создал эту компанию, сделал ее открытым акционерным обществом и впоследствии продал подразделению Rolls-Royce. Данная компания разрабатывала и изготавливала источники бесперебойного питания (UPS), которые защищают особо важные компьютеры и аппаратуру от нарушений энергоснабжения. Наши системы защищали в числе прочих компьютеры Нью-Йоркской биржи (NYSE), Depository Trust, Merrill-Lynch и атомных электростанций.
IPM начала с предложения одного-единственного продукта — источника бесперебойного питания на 5 кВт. Затем, как и большинство компаний на данном рынке, мы стали разрабатывать новые устройства (на 10 кВт, 20 кВт… и, наконец, на 300 кВт), стремясь удовлетворить нужды клиентов. С годами стремление расширить ассортимент привело к тому, что только в диапазоне 1080 кВт мы имели семь разных по механике и электрике проектных решений, а устройства, которые относились к разным диапазонам мощности, практически не имели одинаковых комплектующих. Удовлетворение нужд клиентов, которым требуются устройства с различными характеристиками мощности, — это сложность, добавляющая ценность; наличие семи разных конструкций, не имеющих общих комплектующих, — сложность, не добавляющая ценность (известна также как «прозрачная сложность» — transparent complexity). Многообразие используемых деталей, таких как шины или теплоотводы, не представляло для наших клиентов никакой ценности. Из-за сложности опыт в области разработок или производства изделий одной мощности был неприменим к изделиям с иными характеристиками. Производственные процессы тоже были сложными (и дорогими) и представляли собой сборку неисчислимого количества блоков, которым предстояло превратиться в несметное число разнообразных устройств.
Мы тщетно пытались найти «основные» причины наших высоких затрат, проблем с качеством, чрезмерно длительного времени выполнения заказа, но диаграммы Парето не давали ответа. Компания оказалась на грани банкротства, на производстве возникло множество сложностей с качеством, масса клиентов была недовольна, показатели роста выручки оставляли желать лучшего.
Роль разработки изделия в снижении сложности
UPS на 10–80 кВт давали 15 % валовой прибыли и имели отрицательные показатели возврата на инвестированный капитал. По мере роста компании накладные расходы росли пропорционально объему. Нам приходилось наращивать инвестированный капитал за счет займов.
