Поначалу лидеры проектов и групп подбирались исполнительным советом; теперь, когда людей, прошедших должную подготовку, стало больше и каждый отдел приобрел опыт в применении шести сигм, выбор проектов стал делом менеджеров отделов, которые консультируются со своими «зелеными поясами». Потенциальные проекты по-прежнему выявляются на основе критериев, перечисленных ниже:

• что доставляет отделу наибольшие неприятности и какие из поставленных целей не удается достичь? Это помогает исполнительному совету сосредоточиться на барьерах, препятствующих достижению целей, поставленных мэром;

• одинаковы ли услуги, предоставляемые в разных районах города? Каждый отдел располагает стратегиями, которые эффективны в одних зонах, но при этом не работают или не применяются в других;

• претензии потребителей / горожан: вид услуг, к которым претензии предъявляются чаще всего;

• позволит ли проект сэкономить деньги или избежать затрат в будущем?

Каждый потенциальный проект оценивается с учетом его потенциального воздействия на потребителей и горожан и его воздействия на внутреннюю эффективность работы. По возможности совет предпочитает проекты, которые важны для горожан, а не те, которые совершенствуют внутренние операции.

Чтобы укомплектовать штаты для осуществления подобных проектов, в Форт-Уэйне начали обучение муниципальных служащих. Поскольку в их образовании обнаружились весьма обширные пробелы, большая часть усилий в первый год была затрачена на подготовку трех «волн» «черных поясов», причем обучение каждого участника включало успешное выполнение проекта. На второй год в городе начали подготовку «зеленых поясов», чтобы увеличить количество государственных органов, укомплектованных персоналом, способным участвовать в реализации проектов и помогать «черным поясам».

Любопытно, что ни «черные пояса», ни «зеленые пояса» не работают на условиях полной занятости: «черные пояса» занимаются проектами 20 % времени, а «зеленые» — 10–20 %. Отчасти это связано с ограничениями, налагаемыми на муниципальные органы, в отличие от частного сектора. Служебные обязанности каждого сотрудника муниципалитета утверждаются муниципальным советом, а работа в роли «черного пояса» в такие обязанности не входит. «Было бы неплохо иметь хотя бы одного или двух «черных поясов» на условиях полной занятости, которые могли бы работать в любой части города и заниматься межфункциональной координацией, — признает Роджер Херт. — Но даже при неполной занятости таких людей, — восхищенно отмечает он, — город достиг очень и очень многого». Впрочем, модель, которая применяется в городе, имеет свое преимущество: их «черные пояса», как правило, являются владельцами процесса, а значит, сами пользуются плодами своих усовершенствований и лично заинтересованы в поддержании изменений, внесенных в процесс.

РЕЗУЛЬТАТЫ

За первые три года реализации программы в Форт-Уэйне подготовлено более 20 «черных поясов» и около 40 «зеленых поясов». С тех пор муниципальная система лишилась одного «черного пояса», который перешел на работу в частный сектор. На это мэр Ричард заметил: «Разве не здорово, когда бизнес ищет сотрудников среди служащих муниципалитета?».

Запущено 60 проектов, которые дали $3 млн прямой экономии (или возможности избежать затрат в перспективе) и позволили осуществить множество усовершенствований с не столь заметным материальным результатом.

• Один из первых проектов в городе был развернут в поддержку поставленной мэром Ричардом цели — сделать город более безопасным. Группа из управления пожарной охраны изучила процесс проверки соблюдения норм пожарной безопасности. Благодаря устранению отклонений (стратегия шести сигм) и узких мест (метод бережливого производства), теперь управление может осуществлять на 23 % больше работ по проверке без расширения штата. Продолжительность времени между проверками, на каждую из которых раньше тратились сотни дней, снизилась в среднем до 34 дней.

• Время реакции на жалобы по поводу выбоин дорожного покрытия на улицах раньше составляло до 80 часов (от момента поступления жалобы до ремонта), при этом только 77 % выбоин ремонтировались в течение 24 часов. После завершения проекта 98 % выбоин ремонтируется в течение 24 часов (а среднее время реакции составляет 10 часов).

• Еще совсем недавно 35 % проектов, касающихся дорожного транспорта, отклонялись от сметной стоимости более чем на 10 %. Это приводило к дефициту наличных средств при возрастании затрат и замораживанию наличных средств, если стоимость по смете была завышена (деньги, выделенные на проекты с завышенными по смете расходами, блокировались на счете, пока затраты на осуществление проекта не оформлялись окончательно). После усовершенствования только 14 % таких проектов выходит за пределы окончательной оценки более чем на 10 %, что позволило уже за первые шесть месяцев после завершения проекта обеспечить приток наличности $150 тыс.

• Проект, развернутый «черными поясами» в управлении паркового хозяйства, был ответом на претензии горожан по поводу качества и частоты обрезания деревьев. Этот проект включал спланированный эксперимент для определения оптимальных методов коммуникации. По последним подсчетам, количество жалоб снизилось на 33 %.

Помимо этого Роджер Херт может назвать еще ряд пока нематериальных результатов, которые вполне могут окупиться в будущем. Ведь поначалу при обсуждении вопроса о потенциальном вкладе управления пожарной охраны в концепцию «безопасного города» на него не мог ответить никто, поскольку вопросы типа «Что вы будете измерять?» никогда не задавались здесь раньше. Сотрудники муниципалитета постепенно привыкали думать о том, чего хотят горожане и потребители, как можно измерить эффективность работы своих подразделений, о мероприятиях по совершенствованию, а также о путях устранения потерь.