Летом 2015 года Карина Грошева, работавшая на тот момент PR-директором eBay в России, придумала интересный проект. Мы запустили «открытый офис» на территории Института «Стрелка» в Москве — сняли комнату во дворике по соседству с «Красным Октябрем», куда переехала работать часть команды из нашего основного офиса. Мы пригласили продавцов и покупателей прийти пообщаться с нами. Место выбрали модное и красивое, погода стояла хорошая. За первые две недели наши практикумы посетили около 50 представителей российских онлайн-магазинов; многие из них буквально сразу же начинали продавать на eBay.com. Были даже ребята из Нижнего Новгорода, которые специально приехали увидеться с нами, услышав про «открытый офис» из местных новостей. Увидев такой интерес, мы стали проводить семинары для продавцов, отвечать на частые вопросы, учить организовывать продажи. Помню, наши маркетологи сильно удивились: они ожидали, что за консультациями станут обращаться какие-то новые российские дизайнеры, исключительно модная столичная молодежь. Но публика была разной: приходили люди всех возрастов, видов деятельности и уровней дохода, из разных городов. Для нас этот опыт стал уроком о том, что предположения о целевой аудитории могут серьезно расходиться с фактами. Не нужно бояться своих клиентов — лучше узнать, для кого реально ты работаешь, чтобы предложить им максимально полезную ценность.

Как мы уже выяснили на примере со «Сникерсом», ценность может заключаться не только в самом продукте, но и во всем, что его окружает: упаковке, сервисе, эмоциональном восприятии. Вокруг основной ценности необходимо создать красивую и простую историю, чтобы клиентам было легче понять, зачем им нужен твой продукт. Истории помогают сформулировать, что ты хочешь донести до клиентов. И эти же самые истории ложатся в основу обещаний, которые твоя команда дает клиентам. Сейчас поясню, как это работает.

В США, в штате Северная Каролина, есть крохотный город Данн. Живет в нем меньше 10 000 человек. Это обычная американская глубинка: классические дайнеры с красными кожаными диванами, малоэтажные дома с ухоженными газонами, один-единственный Walmart. Любимое развлечение даннцев (или даннчан?) — читать за завтраком свежий выпуск местной газеты Daily Record. Они так обожают это занятие, что ежедневный тираж газеты составляет 1,12 штук на домохозяйство и расходится подчистую. Другими словами, каждая семья покупает как минимум по одной газете в день, а некоторые — по две. У Daily Record самый высокий показатель проникновения среди СМИ во всей Америке. Как так вышло? О чем пишут в газете, которой удалось обойти таких серьезных конкурентов, как, например, федеральное издание USA Today?

Основателем и владельцем Daily Record является Хувер Адамс, когда-то работавший репортером в газете Dispatch в городе Роли, столице Северной Каролины. В 1950 году он решил открыть собственное издание с фокусом на местное сообщество. Запуская газету, он спросил себя: что волнует людей в маленьком городке? Очевидно, это события, которые происходят с ними самими и с людьми, которых они знают лично. Значит, именно эта информация должна публиковаться в газете, рассудил Адамс. Жители хотят увидеть в ней свое имя, фотографию своего ребенка или новость о том, как на газон соседа забрел дикий олень. Подобный контент и наполняет Daily Record. Он совсем не похож на то, что публикуют другие издания, которые в основном перепечатывают общенациональные новости, спортивные сводки и гламурные сплетни. «Запомните, — объяснял Адамс своей небольшой редакции, — для нас важно только одно: имена, имена и еще раз имена». И добавлял в шутку: «Если бы Daily Record вдруг опубликовала на своих страницах местный телефонный справочник, половина жителей купили бы газету только чтобы убедиться, что там не пропущено их имя».

Лидеру необходимо уметь очень простыми словами объяснить команде и клиенту, в чем заключается его обещание и как он позиционирует свой продукт. Обещание Daily Record можно считать таким: если вы купите эту газету и откроете ее, то скорее всего встретите упоминание кого-либо из своих знакомых. Принцип «Имена, имена, имена», который применяет Адамс, — пример замечательно сформулированной истории. В нем заключен тот невероятный фокус на клиенте, который составляет основу ценности Daily Record. Вместе с тем, он дает четкое понимание команде, чем именно нужно заниматься. Если редактор сомневается, что ставить на передовицу — историю о разводе голливудской пары или репортаж с местного школьного выпускного, — он всегда должен делать выбор в пользу локальных имен и событий.

Облекая обещание в историю, необходимо помнить о двух вещах. Во-первых, нужно избегать смешанных посылов: скажем, «Сникерс» не может быть одновременно самым сытным и самым экзотичным — для последнего в линейке Mars есть «Баунти». Во-вторых, ваша история (и, соответственно, обещание) должна быть постоянной. Джефф Безос в своей книге «Письма Безоса: 14 принципов роста бизнеса от Amazon»[8] много говорит об ориентированности компании на клиентов — и тем не менее, в самой бизнес-модели площадки изначально заложено противоречие. Amazon (как и Ozon в России) не только является маркетплейсом, но и самостоятельно торгует собственными товарами. Таким образом, площадка конкурирует со своими клиентами-продавцами. И это неравная конкуренция: объемы продаж Amazon значительно больше, а значит, он может предлагать более низкие цены конечным покупателям. Кроме того, компания видит внутреннюю статистику продаж продавцов и может занимать новые перспективные ниши, которые те обнаруживают. Этот вопрос даже оказался вынесен на слушания в антимонопольном подкомитете юридического комитета Палаты представителей Конгресса США в июле 2020 года, а ответы Джеффа Безоса многие посчитали уклончивыми.

Финальная цель лидера — четко знать обещание для клиента, сделать его максимально понятным для всей команды и обеспечивать операционное качество. Потому что порой даже хорошие намерения спотыкаются о нестандартные ситуации — например такие, как пандемия. В таком случае надо иметь систему ускоренной коммуникации между лидером и людьми на местах (так называемый fast track), чтобы быстро решать конкретную задачу и системно адаптировать процессы организации. Максимально хорошее обслуживание — это задача с движущейся целью, ведь услугу всегда можно сделать еще немного лучше.