Не так давно наш израильский офис получил письмо от клиента — тот благодарил eBay за меры поддержки, которые мы ввели во время пандемии для защиты продавцов. В письме он рассказал о том, что помимо eBay торговал еще и на Amazon. Когда разразилась пандемия, платформа запретила внешним продавцам продавать туалетную бумагу, маски, санитайзеры, спортивные товары — практически все товары, на которые резко вырос спрос. Вместо этого Amazon стал сам продавать эти высоко востребованные вещи. Отчасти этот шаг справедлив: многие продавцы действительно начали искусственно завышать цену на дефицитные категории (с такими случаями боролся и eBay). Но вместе с тем Amazon не сдержал свое обещание поддерживать собственных продавцов, не предложив им действенных мер защиты в период кризиса.

В основе отличного предложения для клиента лежит понимание его «боли», то есть потребности в решении какой-либо проблемы. Но мало создать хороший продукт, нужно сопроводить его историей — эмоционально окрашенным посылом, разъясняющим, как именно этот продукт поможет решить проблему клиента. Следующий шаг — донести эту историю до потребителя. Вот здесь и выходят на первый план коммуникации с клиентом. Они могут осуществляться в разных формах и по различным каналам. Самое очевидное (но не единственное) звено любого бизнеса, коммуницирующее с клиентом, — это контакт-центр. То, как у вас организована служба поддержки клиентов, во многом определяет, можно ли назвать ваш бизнес клиентоориентированным.

Очень часто колл-центры имеют жесткие стандарты работы: средняя продолжительность разговоров с клиентами не должна превышать 12 минут, оценка эффективности выставляется по количеству заявок, обработанных оператором. На основе этих параметров высчитывается бонус сотрудников. На мой взгляд, такой подход имеет мало общего с идеей одержимости клиентом. Ведь сотрудникам выгоднее перекинуть звонок на другого специалиста (а значит, вызвать раздражение у звонящего) или ограничиться отговоркой в духе «Я заполнил заявку, мы с вами свяжемся». В eBay основная метрика, на которую мы обращаем внимание в работе фронт-офиса, — уровень клиентского удовлетворения. Чтобы понять, насколько клиенты довольны, мы измеряем показатель NPS (Net Promoter Score, индекс лояльности потребителей) по разным группам: крупные клиенты, средние клиенты, а также клиенты, закрепленные за тем или иным менеджером. При этом мы никак не ограничиваем время общения с клиентом: если в проблеме нужно разбираться долго, оператор должен приложить все усилия, чтобы решить вопрос, не обращая особого внимания на продолжительность разговора.

Налаживание коммуникаций с клиентом — еще один пример того, как можно практически даром создать новую повышенную ценность. Когда я «унаследовал» в eBay большой регион с развивающимися рынками, то увидел массу возможностей для усовершенствования службы поддержки. Мы создали выделенную службу поддержки и бизнес-менеджмента для крупных клиентов, отдельную службу поддержки для новых клиентов, которым нужно помочь «осмотреться» и начать первые продажи на платформе. Сейчас мы пересматриваем так называемый рутинг клиента — процесс «прикрепления» его к определенной структуре внутри службы поддержки в зависимости от задачи. Удивительно, но в такой крупной международной организации, как eBay, этот алгоритм не был проработан в должной мере. Поэтому время от времени возникал хаос: никто не понимал, кто именно должен решать проблемы российского продавца, который, например, продал что-то на американском сайте eBay.com клиенту из Великобритании. Куда его отправлять — в российскую поддержку, американскую или британскую? Сейчас мы перенастраиваем эту систему так, чтобы консультацию давал агент, который наилучшим образом разбирается в трансграничной торговле в зависимости от конкретной ситуации. На уровне компании такое техническое усовершенствование внутренних процессов практически ничего не стоит, зато «путь клиента» благодаря ему оказывается куда более комфортным.

Мне нравится, как организован контакт-центр в российском банке «Точка»: главным критерием качества работы сотрудников считается уровень счастья клиентов. Операторы прилагают все усилия, чтобы за один звонок решить возникшую проблему. Для этого у них расширены полномочия, они имеют доступ к внутренним системам банка. Одна из установок, которую дают сотрудникам на тренингах, — «наладьте эмоциональный контакт с клиентом». Такая вот «поддержка с эмпатией». А Оливер Хьюз, председатель правления банка «Тинькофф», как-то рассказал мне, что иногда лично слушает в реальном времени звонки в колл-центр. Если оператор при общении нарушает стандарты качества, его могут тут же уволить.

Говоря о коммуникациях, я всегда подчеркиваю два важных принципа: открытость и прозрачность. Например, если продавцы, партнеры или покупатели пишут сообщения или задают вопросы в сообществах и группах eBay в соцсетях, то наша команда обязательно на них отреагирует. Внутри службы поддержки мы создали специальный «канал эскалации» (тот самый fast track), который позволяет перекидывать такие обращения специалистам и получать ответ быстрее, чем по стандартным каналам. Что еще важно, такой канал помогает мне и моим коллегам понять, что в действительности происходит внутри большой и сложной машины eBay. Через такую обратную связь иногда вскрываются участки или процессы системы, которые работают неэффективно или не так, как было задумано.