Том Глоцер, возглавивший Reuters в 2001 году, использовал эту форму коммуникации, чтобы устранить путаницу в компании и найти выход из начавшегося кризиса. Стремительный рост компании, происходивший в 1990-е, повлек за собой резкое повышение издержек, поскольку множество функций стали дублироваться. Основные клиенты Reuters в банковской отрасли испытывали проблемы, обусловленные сокращением рынка, что вызвало снижение спроса на ключевые продукты агентства — информационные системы, использовавшиеся в дилинговых залах. Конкуренты с узкой специализацией наращивали свою долю на рынке и получали более высокие оценки за обслуживание клиентов. В 2003 году доходы Reuters сократились на 11%. Компания впервые в своей истории объявила об убытках. Курс акций Reuters упал с 16 долларов в феврале 2000 года до 95 центов в июне 2003 года. Под вопросом оказалось само существование одной из самых известных компаний в корпоративной истории.

Для того чтобы сдвинуться с мертвой точки, Reuters нуждалась в общем курсе. Было не совсем понятно, что произойдет с рынками Reuters, но с большой долей вероятности саму компанию ждала масштабная реструктуризация.

В 2002 году Глоцер и его команда залатали «дыры в плотине», значительно сократив издержки. А в 2003 году была объявлена трехлетняя программа восстановления, получившая название FAST Forward[220]. Программа предусматривала радикальное снижение затрат, оптимизацию организационной структуры и изменение культуры. В решении нуждались проблемы по всем направлениям: издержки, портфель продуктов, информационные системы, обслуживание, организационная структура и культура. Глоцеру и членам его команды требовался фокус, поэтому для определения основного усилия они, по сути, воспользовались стратегической лестницей. Программа FAST Forward состояла из шести направлений работы. На рис. 14 представлена «карта основных усилий» по изменению организационной культуры, получившая название Living FAST («Жить, руководствуясь ценностями FAST»)[221].

* — [222]

Рис. 14. Карта основных усилий: построение лестницы

Каждый этап был разбит на более конкретные подэтапы, вплоть до проектов. В пределах общей концептуальной схемы группы, работавшие над отдельными продуктами, составили свои карты основных усилий.

Таким образом, процесс разработки стратегии был упрощен, а Глоцер задал общее направление, сформулировав заявления о замысле, перечислив, чего нужно достичь на каждом этапе и почему. Ниже представлен ряд отредактированных фрагментов одного из таких заявлений, составленных в период перехода с первой на вторую ступень лестницы, представленной на рис. 14.

Заявление о замысле оказало большое влияние на сотрудников. Например, руководитель отдела, работавшего над одним из аспектов модернизации технологической платформы, ответил отказом на просьбу главы регионального подразделения на несколько месяцев направить к нему инженеров, чтобы решить проблемы с одним из клиентов. Он просто сказал, что новая платформа имеет приоритетное значение. На этом дискуссии закончились. В результате руководитель регионального подразделения предложил своему клиенту временное решение и сообщил, что через полгода в его распоряжении будет новый, улучшенный ассортимент продуктов. И что самое главное, эти продукты появились вовремя, поскольку люди, занимавшиеся их созданием, отказались распылять ресурсы. Они приняли решение за пять минут, никакого одобрения не потребовалось, и в итоге все были довольны.