Так что же сделала Трейси?

Она позвонила в зону вылета, чтобы зарезервировать место для своего вспотевшего подопечного и сообщить, что она направляется к ним с еще одним пассажиром. Трейси попросила выяснить, сможет ли этот пассажир взять на борт объемный багаж, и, если нет, сообщить, что она принесет сумку прямо к грузовому отсеку самолета. Она взяла у пассажира билет и паспорт, обошла очереди и помогла ему быстро пройти досмотр. Чтобы рейс отправился вовремя, в распоряжении Трейси было всего 20 минут. Она быстро вела пассажира, оживленно беседуя с ним, чтобы тот чувствовал себя спокойнее. Когда они прибыли на место, у них оставалось еще несколько минут, которых Трейси хватило, чтобы взять одну из сумок пассажира и отнести ее грузчикам, укладывающим багаж в грузовой отсек, и проследить, чтобы сумка ее пассажира попала в самолет.

Конкретный результат таких действий никто никогда не оценивал, однако Маршалл мог бы поспорить, что Трейси обеспечила авиакомпании значительный поток доходов на предстоящие годы. Безусловно, совокупный эффект такого обслуживания можно было измерить, но все же это был скорее акт веры.

Если бы Трейси работала на бюджетную авиакомпанию в 2005 году, она, по всей вероятности, действовала бы иначе. В этом случае базисом конкуренции была бы цена, а не уровень обслуживания, и ни один клиент не представлял бы для компании исключительную ценность, даже пассажир с золотой картой. Быстрая подготовка самолетов к рейсам, низкая стоимость и эффективность имели бы решающее значение, поэтому Трейси ради удовлетворения потребностей одного пассажира не смогла бы покинуть свой пост. Если регистрация на все рейсы проходит в одном месте, у стойки регистрации всегда много работы, и велик риск, что образуются длинные очереди. Клиенты понимают, что низкая стоимость их билетов предполагает наличие множества ограничений, поэтому у них были бы соответствующие ожидания. Трейси вела бы себя вежливо, но ей пришлось бы остаться на своем посту.

Решение и действия Трейси основывались на стратегии ее компании. В случае другой стратегии были бы и другие действия. Для нас значение имеет не содержание стратегии, а то, как обеспечивается ее реализация, в чем бы ни состояла суть. В случае British Airways информация о том, чего необходимо достичь и почему, доводилась до сведения всех сотрудников во время обучения, проводившегося при прямой поддержке высшего руководства. С другой стороны, последовав примеру «директив» фон Мольтке, можно сформулировать заявление о замысле, которое будет содержать «все (но не более того), что подчиненные не могут самостоятельно определить, чтобы достичь цели». Уровень руководства, исходящего с самого высокого уровня, способен оказать огромное влияние на результаты.

Если Питер Друкер впервые призвал менеджеров управлять на основе поставленных целей, то фон Мольтке руководил посредством директив. Мы можем воспользоваться его принципами, чтобы сформулировать стратегический замысел на самом высоком уровне. Итак, заявление о стратегическом замысле должно содержать следующие пункты:

• Описание ситуации, включающее важные аспекты, которых необходимо придерживаться при совершении действий. Целесообразно выделить то, что известно, а также упомянуть то, что возможно, но маловероятно, а также что неизвестно, но может быть важным. Описание ситуации должно содержать последствия, которые могут повлечь за собой действия организации. Возможно, в него стоит включить также конечное состояние, если оно представляет собой достаточно отдаленную цель, например: «Стать лидером рынка бытовых бойлеров, обеспечив рентабельность в размере X процентов».

• Краткое заявление об общем замысле. Формулируется обычно в виде задача плюс цель. Другими словами, в заявлении о замысле говорится о том, чего нужно достичь и почему. Например: «Предоставить лучшие условия установщикам бойлеров, чтобы увеличить долю на рынке». Это будет один шаг по направлению к конечному состоянию. С учетом того, что может быть и действительно существует множество разных целей, задач, инициатив и приоритетов, общий замысел представляет собой важнейшую цель, обеспечивающую согласованность всех остальных целей и задач. Реализация общего замысла определяет успех. Заявление об общем замысле должно содержать ответ на вопрос, который все сотрудники организации могут и должны поставить своим руководителям, — вопрос, ответить на который труднее всего. В свое время его кратко сформулировали участницы группы Spice Girls в одной из своих песен: «Расскажи мне, чего ты хочешь, чего на самом деле хочешь ты».

• Экстраполяция конкретных задач, проистекающих из замысла. Решение этих задач должно стать обязанностью нижестоящих руководителей, что определит их роль в реализации стратегии. На стратегическом уровне (как правило, это уровень совета директоров или правления) к числу таких задач будут относиться, по всей вероятности, приоритетные направления деятельности или вопросы, требующие определенного вклада со стороны нескольких организационных единиц. Задача директоров или топ-менеджеров в том, чтобы проработать эти задачи и превратить их в проекты, реализовывать которые будут их непосредственные подчиненные. На этом и на всех последующих уровнях необходимо определить основное усилие.

• И наконец, заявление о замысле должно очерчивать границы (в частности, перечислять ограничения, которых следует придерживаться) и описывать решения, которые, возможно, потребуется принять. Это необходимо, чтобы подтолкнуть людей задуматься о будущем и предупредить их о возможности наступления событий, о которых они, скорее всего, ничего не подозревают. Ограничения позволяют внести ясность в то, что нужно сделать, прямо указывая на то, чего делать не нужно. Иногда они принимают форму антицелей; или, другими словами, «что бы вы ни делали, не позволяйте этому произойти»[218].

Речь не идет о предписаниях, имеющих обязательную силу. Подобные заявления должны доносить мысль, что отдельные параметры, такие как степень сложности задачи, стабильность ситуации и компетентность подчиненных, носят изменчивый характер. При этом опыт говорит о том, что исключение одного из перечисленных выше пунктов приводит к потере ясности. Такой же результат влечет за собой и чрезмерная детализация.

Компании распространяют информацию о своей стратегии разными способами. Это могут быть презентации внутри компании и за ее пределами, списки задач и целей, выступления на конференциях, вебкасты и видео. Есть также совещания, воркшопы и форумы, где обсуждают стратегические вопросы и стремятся наполнить слова правильным смыслом. Стратегия разрабатывается не в вакууме, причем в этом процессе задействована большая часть ее целевой аудитории. Разным группам известны разные фрагменты стратегии, а законы трения порождают неверное понимание, неоднозначное толкование и преследование собственных интересов. Заявление о замысле призвано прояснить ключевые моменты. И во многих случаях оно способно заменить некоторые альтернативные формы[219].