Если вы начали думать, что для системы исполнения отдел персонала – не самый важный элемент, давайте исправим это заблуждение. Он важнее, чем что бы то ни было еще, но его роль следует изменить. Служба персонала должна стать неотъемлемой частью функционирования бизнеса. Она должна действовать в интересах стратегии и хозяйственной деятельности и исходить из оценок, которые руководители производств и служб дают своим сотрудникам. В этой роли служба персонала начинает все больше ориентироваться на комплектование штатов нужными специалистами и может внести больший вклад в успех организации в целом, чем если она ограничивается привычными административными обязанностями.

Дон Редлингер, старший вице-президент службы управления персоналом Honeywell International, сказал: «Парадокс работы с людьми, подобными Боссиди, заключается в том, что он и финансовый директор, и главный кадровик, и ведущий стратег, но его взгляды на то, как заставить организацию результативно выполнять планы, настолько систематизированы, что службе персонала очень хорошо работается в таких условиях. Он требует, чтобы организация задействовала все свои возможности зарабатывать деньги. Нам, кадровикам, он говорит то же, что мог бы сказать сбытовикам: «Я хочу добиться бо́льших прибылей, чем у всех остальных. А чтобы достичь этого, нам нужно нанимать талантливых людей и готовить их лучше и быстрее, чем все остальные. Нам нужны тренинги, программы которых были бы посвящены ключевым вопросам нашей деятельности и реальным проблемам бизнеса. Роль службы персонала состоит в том, чтобы помочь мне решить эти задачи».

Придя сюда, в числе первых вопросов он захотел выяснить, насколько талантливы сотрудники отдела персонала. Именно работу с персоналом мы начали совершенствовать в первую очередь. И это оправдало себя.

Когда я только начинал, все было по-другому. Менеджеры ставили перед кадровиками задачи найти нужного сотрудника или выполнить отдельные пункты плана. Например, когда они собирались закрыть завод, кадровики должны были вести переговоры с профсоюзом. Сегодня природа работы службы персонала изменилась. От нас ждут, чтобы мы пришли на совещание со своим мнением о том, как нам достичь определенной хозяйственной цели или выполнить стратегический план, и наша роль сблизилась с ролью финансового директора и других участников управленческого процесса. Кадровик теперь должен не только иметь хорошую профессиональную подготовку – уметь обучать людей, развивать их, заинтересовывать работой в организации, знать, что важно для поддержания движущих сил и морального духа коллектива, владеть всеми тактическими навыками, – но и обладать теми управленческими качествами, которые обязательны для других руководителей бизнеса. Это деловая хватка, способность понять, за счет чего компания делает деньги, критическое мышление, стремление к результатам, умение увязать стратегию с повседневной хозяйственной деятельностью».

Компаний, где служба персонала сильна и ориентирована на результат, мало, но их число неуклонно растет. Например, в компании Baxter International служба персонала стала центром продуманного процесса оценки, профессионального развития и выдвижения специалистов и стратегического планирования.

Будучи транснациональной компанией, Baxter работает на рынке лекарственных средств и приборов для системы здравоохранения. Она планирует в ближайшее десятилетие вдвое увеличить нынешний семимиллиардный доход за счет более эффективного использования и расширения ассортимента предлагаемых биологических препаратов, лекарств, медицинских приборов, информации и услуг. Для такой стратегии критически важно разместить нужных людей на нужных должностях. Генеральный директор Гарри Янсен Кремер-младший в конце 1990-х годов был финансовым директором компании и занимался ее реструктуризацией, продавая растущие медленными темпами производства и приводя в порядок финансы. В 1999 году он стал генеральным директором и среди трех приоритетных целей назвал управление персоналом (наряду с переключением внимания на интересы клиентов и пациентов и обеспечением высокой прибыли для инвесторов). Кремер и его непосредственные подчиненные, входящие в высшую руководящую группу (ВРГ), заинтересованно участвуют в отборе нужных кадров и их развитии, поэтому стратегический, хозяйственный и кадровый бизнес-процессы компании протекают в тесной взаимосвязи друг с другом.

Плановики, предварительно рассчитывающие показатели роста, руководители производственных подразделений и функциональных служб, а также кадровики Baxter работают вместе: в их задачу входит определить, люди какого склада и с какими конкретно талантами понадобятся компании в ближайшие несколько лет для реализации ее стратегии. Майк Такер, старший вице-президент, отвечающий за корпоративную службу управления персоналом, сказал: «В 2001 году в процессе стратегического планирования роста мы определили, что нам необходимо создать дополнительные организационные механизмы для соблюдения новых законодательных требований в фармацевтической промышленности, отладить систему работы с рекламациями и организовать сбыт продукции в лечебные учреждения. Затем мы создали рабочие группы, которым предстояло подробно и точно определить, в чем именно мы нуждаемся, какие кадры у нас уже есть и что нужно сделать, чтобы заполнить пробелы».

Команды, занимающиеся каждой из трех организационных возможностей, возглавляли руководители с соответствующей специализацией. Руководитель отдела контроля качества Baxter возглавил работу по выстраиванию системы работы с рекламациями; руководитель службы взаимодействия с государственными организациями отвечал за контроль за соблюдением новых законодательных требований; вице-президент по сбыту занялся, естественно, сбытом. И не случайно компания предоставила этим руководителям шанс приобрести ценный опыт управления командами, состоящими из представителей разных направлений бизнеса из разных регионов.

Определение критически важных должностей и подбор работников для них – ключевой элемент стратегического планирования компании Baxter. В ходе ежегодного анализа, на который выделяется полдня, руководители отдельных производств и функциональных служб, их вице-президенты, ответственные за кадры, Кремер и Такер определяют, какие должности являются критически важными для конкретных подразделений, регионов, функциональных служб, и выясняют, насколько справляются занимающие их специалисты. Но этот анализ – только часть процесса. Эти и другие вопросы Кремер и Такер часто обсуждают в неформальной обстановке между собой и с другими руководителями производств и функциональных служб, а также с их руководителями кадровых служб.

Критически важные должности не обязательно высокие. «Они могут быть на четыре уровня ниже, – говорит Такер. – Например, ответственный за клинические испытания препарата, официальное одобрение которого является жизненно важным для вашей стратегии на ближайшие три года. Мы говорим: исходя из того, в каком направлении будет развиваться производство урологических препаратов, нам следует выяснить, какие ключевые вопросы должна решить стратегия и какие должности являются критически важными для решения этих вопросов? Затем мы сравниваем знания и навыки специалистов, занимающих эти должности в настоящий момент, с теми, которые потребуются в свете новых задач. Наша логика такова: если есть должности, от которых в течение трех-пяти лет будет зависеть результативное выполнение нашей стратегии, мы должны поставить на них самых лучших сотрудников. И выбрать их нужно сейчас, потому что эти должности слишком важны, чтобы ждать, пока мы подготовим для них людей.