Нам понадобилось около года, чтобы оценить наших людей на соответствие установленным квалификационным требованиям. В результате мы, помимо всего необходимого инструментария оценки, выработали то, что я бы назвал общим языком, общим стилем обсуждения сотрудников. Теперь мы уже не говорим: «Он хороший парень» или «Она действительно умна». Мы говорим: «В этом человеке мы не увидели умения вводить новую программу в эксплуатацию» или «Этот человек ориентирован на текущую повседневную работу, но он не видит стратегической перспективы».

Поскольку компания Duke Energy отличается децентрализованной организационной структурой, Рольф решил централизовать только три составляющих кадрового бизнес-процесса – оплату труда двухсот самых высокопоставленных работников компании, расчет внутрифирменных пособий и пенсий и глобальную систему баз данных компании по кадрам. «Мы постарались позаимствовать строгость, свойственную, например, сессиям С компании General Electric, но использовать менее системный, стандартизованный, единообразный подход, потому что у нас другая модель управления. В компаниях редко применяется одна и та же система для всех предприятий, особенно среди тех, которые образовались в результате череды слияний и приобретений. Но когда я говорил с людьми из компаний, подобных Duke Energy, они советовали мне: «Прежде всего разберись с этим, потому что вопрос о том, кто здесь работает, – главный, и ответить на него можно, только имея единый подход».

Польза такой системы проявляется при планировании преемственности. «Мы начали заполнять глобальную базу резюме наших руководящих работников. Это была общая система, привязанная к системам оплаты труда, распределения акций и социальной защиты. В результате мы смогли получить то, что я называю "картами игроков" на каждого высокопоставленного сотрудника – лист формата А4, с фотографией и информацией о компенсационном пакете, профессиональных качествах, должностных перемещениях, аттестациях. Теперь, обсуждая сотрудника, мы имеем перед глазами все нужные сведения, причем совершенно единообразные, – не просто имя, а образование, карьерные интересы, планы профессионального развития, членство в профессиональных ассоциациях, оценки третьих лиц, нынешний и прежний компенсационный пакеты.

Менеджеры отдела кадров также заполняют форму, которую мы называем оценкой риска кадровых потерь, – это таблица, матрица три на три. По вертикали менеджер отражает важность специалиста для организации (низкая, средняя, высокая), а по горизонтали – вероятность, что специалист останется работать в компании в ближайшие пять лет (низкая, средняя, высокая). Если речь идет о сонном ответственном за кадры, который не собирается никуда уходить и вносит очень небольшой вклад в дела компании, ему присваивают низкий риск потери. Но если мы говорим о полном сил финансисте с дипломом МВА, способном управлять бизнесом и привлекательным для других компаний, ему присвоят высокий риск потери.

Таким образом, у нас по всему миру действует общий подход, общая компьютеризованная система, при помощи которой мы ведем общую базу данных. Я говорю о том, что мы избежали участи строителей Вавилонской башни. Каждый из нас – на отдельной странице».

Построение этой системы – только фундамент системы управления персоналом. Важнейший «живой инструмент» – это организационный диалог, процесс наблюдения сотрудников с точки зрения соответствия определенным критериям и в итоге открытая оценка каждого и обратная связь.

«Кадровая служба может выдумывать все эти изощренные системы, но только руководитель способен заставить их действовать – в нашем случае с учетом положения на рынке и дефицита квалифицированных кадров. Рик Прайори научил нашу компанию беспощадной честности, и у нас начало вырабатываться общее понимание того, говоря его словами, "что такое хорошо". Предположим, мой босс составил на меня аттестацию и говорит: "Крис творит чудеса по всем группам навыков". Председательствующий тут же ответит: "Я знаю Криса. Он вовсе не творит чудес. На деле он едва компетентен по этим двум критериям, имеет средний уровень по этим восьми и хорошо разбирается в этих четырех"».

Рик заставляет нас придерживаться самых действенных и понятных стандартов эффективности, какие мне только доводилось видеть. В сравнении с компаниями нашего уровня показатели Duke Energy лучше – рентабельность акционерного капитала и активов, размеры прибыли и т. д. Но если взять наши цифры премиальных выплат, то они окажутся ниже средних. Почему так получается? Дело в том, что наша корпоративная культура строится на ответственности. Рик настолько требователен к выполнению плановых показателей – разумными средствами, конечно, – что все знают: вам не удастся их выполнить, не собрав нужных людей. Поэтому я снова возвращаюсь к «живому инструменту» рыночных отношений: люди прочувствовали, что ценится только результат, поэтому красивые пустые слова считаются роскошью, которую мы не можем себе позволить».

Главным общественным рабочим механизмом в компании Duke Energy стал введенный Прайори Комитет по политике развития компании, в которых входит он сам, руководители трех основных производственных направлений и четырех важнейших служб – юридической, финансовой, административной и службы управления рисками. Комитет заседает один раз в две недели в течение целого дня, а еще три-четыре раза в год официально обсуждает кадровые и квалификационные вопросы. Но основная работа проходит на регулярных заседаниях раз в две недели.

«Теперь нашу работу можно действительно назвать непрерывной и идущей в режиме реального времени, – сказал Ральф. – Наша организация настолько динамична, что мы обновляем наши планы каждый день. Кроме того, благодаря компьютеризации немедленно обновляется и резерв преемников, и база данных на сотрудников, которых готовят к дальнейшему продвижению.

Коллегиальный стиль руководства Рика заставляет членов комитета считать друг друга взаимно ответственными и подотчетными. Никакой политики, никакого баланса интересов, все мнения важны. Это не демократия, а необходимость обсудить вопрос со всех сторон. Всегда найдутся один-два человека, которые – какой бы ни стоял вопрос: новое приобретение, продажа активов, важное производственное решение, – назовут вещи своими именами. Это и есть корпоративная культура».

Эта общественная программа обеспечивает результативность кадровой работы Duke Energy. Рольф особо отмечает четыре составляющих: «Первое: культура ответственности за высокие результаты, которая позволяет вам требовать в свое подразделение лучших специалистов организации. Второе: руководитель должен не просто хотеть, но и быть готовым поставить под вопрос ту или иную оценку или суждение. Третье: коллегиальная культура управления в высшем руководстве компании, где все считают друг друга взаимно ответственными за обоснованность и объективность принимаемых решений и проявляют требовательность друг к другу, а председательствующий проявляет требовательность ко всем. Четвертое: я как начальник службы персонала тоже имею право голоса, потому что вижу все с совершенно иной точки зрения – ведь у меня другая работа. Я не последнее лицо в компании, хотя, конечно, и не ровня руководству. Но когда я сообщаю о своих наблюдениях, меня выслушивают, потому что дело не в чинах. Речь идет о надежности и перспективах обсуждаемого человека».