Поэтому постоянное повышение уровня обслуживания должно стать краеугольным камнем, ключевым приоритетом вашего бизнеса. Буквально на пьедестал возносит клиентский сервис автор книги «Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне» Шеп Хайкен. Ставьте себе самые амбициозные цели относительно предоставляемого людям сервиса, не забывая постоянно узнавать мнение потребителей ваших услуг, а также следить за тем, что именно делают другие компании, чтобы удержать своих клиентов.

Итак, на каком уровне сервиса находится ваша компания сегодня?

Как все лучшее в жизни не случается само по себе, так и первоклассный сервис требует особенной организационной структуры, которую можно представить в виде перевернутой пирамиды, имеющей три уровня:

• сервисные провайдеры: персонал, напрямую взаимодействующий с клиентами;

• сервисная поддержка: сотрудники, отвечающие за важные внутренние сервисы и обеспечивающие эффективную работу провайдеров;

• менеджмент: те, кто внедряет и поддерживает сервисные инициативы.

Сервисные провайдеры

В каждом бизнесе есть отделы, сотрудники которых напрямую взаимодействуют с клиентами. Прежде всего это:

• Те, кто отвечает на телефонные звонки и сообщения, – поддержка первого уровня.

• Те, кто пытается решить запрос клиента на начальном этапе, – поддержка второго уровня.

• Те, кто решает проблему, если она не может быть решена на втором уровне, – поддержка третьего уровня.

• Менеджеры, которые могут быть задействованы, если клиент сильно разозлен.

• Сотрудники отдела продаж, которые убедили клиента, что продукт или услуга ему нужны.

Для меня эти люди – герои. Ежедневно они задают нужный тон, демонстрируют готовность помочь, улыбаются, сопереживают и справляются с каждым из нас!

До сих пор помню официантку Эмму, которая на мой довольно строгий запрос: «У меня только 15 минут на завтрак, так что капучино и сырники, пожалуйста» – с улыбкой и очень доброжелательно ответила: «Присаживайтесь: сейчас все принесу. Не волнуйтесь, вы успеете!» Своим ответом она не только сделала мое утро приятнее, но и улучшила мое настроение.

Об этом случае мне напомнил Facebook, показав пост, в котором я упомянула, что в тот раз оставила 150 рублей чаевых – при счете в 284 рубля! Это было 4 сентября 2015 года в кофейне Costa Coffee. А теперь, как видите, обычная официантка и ее автоматическая (но предельно профессиональная!) реакция на тот момент «увековечена» даже в книге…

Сервисная поддержка

Это отделы внутри организации, от которых так или иначе зависят сервисные провайдеры. Часто сервисная поддержка – довольно очевидная функция, но она также включает работу менее очевидных подразделений. Например:

• Отдел разработки, отвечающий за предоставление усовершенствованных способов поддержки клиентов.

• Отдел качества, проверяющий продукты на наличие дефектов.

• Отдел закупок, отвечающий за заказ материалов для создания продукта.

• HR-отдел, отвечающий за наем квалифицированного персонала, который разрабатывает и создает продукт или услугу.

• Отдел логистики, который обеспечивает доставку продукции клиенту.

Часто сотрудники упомянутых подразделений не считают, что они выступают в роли сервисных провайдеров, и полагают, что совершенно не отвечают за опыт клиента. Однако первоклассный сервис возможен лишь тогда, когда каждый отдел и каждый без исключения работник ежесекундно думает о клиенте и берет на себя ответственность за создание клиентского опыта.

Сколько раз в бухгалтерии мне говорили: «Как нам надоели эти ваши клиенты!» Вспомним пример с официанткой Эммой: как бы она ни хотела помочь и обслужить меня быстрее, без быстрой работы кухни она бы все равно не преуспела в этом. В итоге получила бы только негативную реакцию и недовольство клиента – особенно если бы я, вопреки ее обещанию, не успела позавтракать! Именно поэтому сервисная пирамида должна быть всегда перед глазами у всех сотрудников в организации.

Менеджмент

Менеджмент и высшее руководство должны обеспечивать поддержку всего сервисного процесса. Если руководители не подтверждают слова делом и на собственном примере не показывают, что означает «клиентоориентированность», пресловутое «исключительное обслуживание» так и останется дежурной фразой, не превратившись в стратегию бизнеса.

Здесь замечу: если вы хотите, чтобы персонал улыбался, вы должны улыбаться сами! Если стремитесь, чтобы работники демонстрировали высокий уровень сервиса, – создайте условия для этого: показывайте, каким должно быть идеальное обслуживание, на личном примере. И постоянно говорите о культуре сервиса с любовью.

«Моменты истины»

Сервисные провайдеры формируют моменты истины. Что это такое? Это все точки взаимодействия между клиентами и компанией. Покупатель заходит в магазин и видит торговый зал; это – «момент истины». Он же обращается за консультацией к сотруднику банка – второй «момент истины», оплачивает заказ – очередной «момент истины». Некоторые «моменты истины» создаются системами (например, онлайн-регистрация на рейс), некоторые – при взаимодействии с персоналом компании (например, консультация по выбору товара).

Автор знаменитой книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джон Шоул не упускает возможности привлечь внимание читателя к этому. Каждая такая точка взаимодействия формирует опыт клиента, а также общее впечатление от компании. Разные «моменты истины» могут иметь разный «вес»: если возникшая проблема решена быстро, а клиент остался доволен, в его личном опыте эта точка взаимодействия будет иметь бо́льший вес, чем, например, беспроблемное оформление заказа.

Чтобы предлагать поистине исключительный сервис, определите и продумайте все «моменты истины» клиентов. А также позаботьтесь о том, как вы можете сделать их по-настоящему запоминающимися. Это не значит, что каждый «момент истины» должен иметь WOW-эффект – просто ваш сервис в каждой точке взаимодействия должен быть выше среднего, оставаться всегда последовательным и стабильным. А WOW-эффекты следует добавлять как украшение на торте – всегда по-разному.