И основанные на рынке решения, и конкурсы — идеи, безусловно, хорошие. Однако централизованные государственные аппараты могут извлечь пользу из локальных знаний не только этими способами. В основе качественно иного подхода лежит следующее наблюдение: в любой возмущенной системе часто бывают моменты, когда конструктивные решения специфических проблем предлагают отдельные люди или группы (которых специалисты по маркетингу Чип и Дэн Хит в своей книге «Switch» называют «яркими пятнами»){237}. Изначально подход «ярких пятен» был разработан специалистом по питанию, профессором университета Тафтса Марианом Цейтлиным. Он заметил, что, согласно ряду исследований особенностей детского питания в бедной среде, внутри любого сообщества одни дети питаются лучше других. Проанализировав эти естественные истории успеха — разное поведение матерей, рацион и время кормления, — Цейтлин понял одно. Матерей можно научить лучше заботиться о своих детях с помощью «доморощенных» решений, которые уже существуют в их сообществах{238}. Впоследствии подход «ярких пятен» успешно применялся в развивающихся странах и даже в США, где практика мытья рук, поначалу принятая лишь в горстке больниц, затем распространилась на всю медицинскую систему. Кстати, это привело к резкому снижению бактериальных инфекций — основной причине предотвратимых больничных смертей{239}.

Подход «ярких пятен» похож на методику использования существующих ресурсов, предложенную политологом Чарльзом Сейблом{240}. Эта философия, завоевывающая все большую популярность в процессе экономического развития, была взята за основу знаменитой системы производства компании Toyota, а затем перенята не только автомобилестроителями, но и другими областями промышленности и культуры. Идея заключается в том, что производственные системы должны отвечать принципу «точно вовремя» — то есть, если одна часть системы дает сбой, то вся она должна быть остановлена до устранения неполадки. На первый взгляд это нелогично (и действительно, это едва не привело Toyota к краху — по крайней мере однажды{241}). Однако главное преимущество такого подхода в том, что он вынуждает организации, во-первых, решать проблемы быстро и энергично, а во-вторых, прослеживать их «первоисточники». Этот процесс часто требует выхода за рамки непосредственной причины поломки, что позволяет понять, как изъяны в одной части системы могут привести к неполадкам в другой. И, наконец, в-третьих, он вынуждает либо искать решения среди уже существующих, либо приспосабливать идеи из смежных сфер деятельности (так называемый сравнительный анализ, бенчмаркинг). Все три вышеизложенные практики — выявление места неполадки, прослеживание ее причин до первоисточников и поиск решений вовне — могут привести к переходу организации от решения сложных проблем централизованным путем к поиску уже существующих решений в широкой сети партнеров{242}.

Как подход «ярких пятен», так и методика использования существующих ресурсов фокусируются на конкретных решениях местных проблем и направлены на идентификацию уже найденных решений в данной конкретной области. Впрочем, вторая из них идет дальше: она подразумевает выявление не только того, что уже работает, но и того, что может работать при условии устранения определенных препятствий, ограничений и проблем в других частях системы. Потенциальный недостаток этой методики состоит в том, что она требует от сотрудников сильной мотивации к решению проблем по мере их возникновения. Встает резонный вопрос: а можно ли эту модель перенести из конкурентных условий промышленности в мир экономического развития или государственной политики? Как указывает Сейбл, сегодня существует множество примеров успешности местных предпринимателей — это и производители обуви в бразильском Риу-Гранди-ду-Сул, и виноделы в аргентинском Мендозе, и производители футбольных мячей в пакистанском Сиялкоте. Хотя они и не следовали диктуемому рынком лозунгу «Государство — прочь с дороги!», тем не менее процветали. Разве можно рассматривать их как исключения из правила? Едва ли{243}.

Необходимо подчеркнуть, что и подход «ярких пятен», и методика использования существующих ресурсов имеют нечто общее: они требуют изменения мировоззрения планировщиков. Во-первых, те должны понимать: какова бы ни была проблема — разработка более питательного рациона в бедных деревнях, снижение уровня инфицирования в больницах или повышение конкурентоспособности местной промышленности, — всегда существует вероятность, что кто-то уже нашел решение и желает поделиться им с другими. А во-вторых, раз уж не нужно выдумывать выход из каждой ситуации самостоятельно, планировщики должны посвящать больше ресурсов нахождению существующих решений и более широкому распространению данной практики{244}.

В сущности, об этом же говорили такие мыслители, как Скотт и Хайек. По их мнению, планировщики должны руководствоваться знаниями и мотивацией местных субъектов деятельности, а не своими собственными. Другими словами, они должны научиться поступать так же, как те, кого Истерли называет «искателями». По его словам, «планировщик уверен, что уже знает ответ; он мыслит о бедности как о технической проблеме, которую решит легко и сразу. Искатель же признает, что не знает ответов заранее; он полагает, что бедность — это сложная комбинация политических, социальных, исторических, институциональных и технологических факторов, и надеется найти решения отдельных проблем методом проб и ошибок. Планировщик убежден: чтобы диктовать свои решения, не обязательно владеть ситуацией изнутри. Искатель, наоборот, верит, что знаниями, необходимыми для нахождения оптимального выхода, располагают только инсайдеры и что большинство решений должны быть „доморощенными“»{245}. Как бы там ни было, цель планирования должна заключаться в выявлении знаний, общепринятых в той группе людей, на которых разрабатываемый план окажет влияние, и в соответствующем реагировании на них.

Сколь различными они бы внешне ни казались, все эти подходы к планированию (наряду с эмергентной стратегией Минцберга, «правилом кефали» Перетти, краудсорсингом, прогнозированием настоящего и «полевыми» экспериментами) — фактически лишь вариации одной и той же общей стратегии «измеряй и реагируй». Иногда измерению подлежат знания местных субъектов деятельности, а когда-то — клики мышкой или поисковые запросы. Бывает, достаточно просто собрать данные, а в другой раз — провести рандомизированный эксперимент. Иногда надлежащая реакция — это перераспределить ресурсы, например, с одной программы, темы или рекламной кампании на другую, а иногда — расширить чужое решение. На самом деле способов измерять и реагировать на разные проблемы столько же, сколько есть их самих. Не существует ни одного универсального подхода. Однако у них есть и нечто общее. Все они требуют от специалистов по планированию — будь то политики, старающиеся снизить уровень бедности, или рекламодатели, запускающие новую кампанию, — отказаться от разработки планов исключительно на основе собственных интуиции и опыта. Иными словами, намерения проваливаются не потому, что специалисты по планированию игнорируют здравый смысл, а потому, что, рассуждая о поведении сильно отличающихся от них людей, они опираются на свой собственный здравый смысл.