Свести на нет эффект ореола трудно, ибо если в оценке процесса нельзя полагаться на результат этого процесса, то непонятно, что вообще брать за основу. В сущности, дело не в ошибочности оценки процессов с точки зрения результатов, а в ее ненадежности с точки зрения одного-единственного результата. Если бы нам повезло и мы смогли бы испробовать разные планы — по многу раз каждый, — то, наблюдая за успехами и неудачами, нам бы удалось определить их качество. Однако в случаях, когда мы можем испробовать план всего один-единственный раз, лучший способ избежать эффекта ореола — сосредоточиться на оценке и оптимизации своей деятельности во время ее осуществления{253}. Приемы планирования — такие, как анализ сценария и стратегическая гибкость, которые я обсуждал в шестой главе, — могут помочь организациям вскрыть сомнительные допущения и избежать очевидных ошибок, а рынки предсказаний и опросы общественного мнения — применить коллективный интеллект сотрудников к оцениванию качества планов до того, как станет известен результат. И наоборот, краудсорсинг, «полевые» эксперименты и использование существующих ресурсов, обсуждавшиеся в предыдущей главе, позволяют выяснить, что работает, а что нет, — и приспособиться к этому «на ходу». Совершенствуя процессы разработки и реализации планов, все эти методы направлены на повышение вероятности успеха. Но они не могут и не должны его гарантировать. В любом отдельно взятом случае, таким образом, не следует забывать: хороший план может провалиться, а плохой удаться — просто благодаря случаю. И, следовательно, нужно постараться судить о нем не только по известным результатам, но и по его качествам.

Даже когда речь идет об измерении индивидуальных достижений — и то легко попасться на эффект ореола. Примером может служить наше возмущение по поводу вознаграждений в области финансов. Причина этого, если вы помните, кроется не в больших доходах банковских служащих — это мы знали и раньше, — а в том, что они получают много денег, хотя допускают чудовищные ошибки. Несомненно, в так называемой плате за провал есть нечто особенно противное. Впрочем, это проявление более глубинной проблемы всей концепции оплаты по результатам — проблемы, которая вращается вокруг эффекта ореола. Рассмотрим, например, всех сотрудников финансового сектора, заработавших большие деньги для своих работодателей и, как следствие, получивших в 2009 году право на крупные бонусы. Заслужили ли они их? В конце концов, не они ведь все испортили, так почему их надо наказывать за глупость других? Как сказал один из получивших бонус сотрудников AIG[44], «я заработал эти деньги и не имею никакого отношения к убыткам, которые понесла AIG»{254}. Кроме того, с прагматической точки зрения при отсутствии соответствующих вознаграждений, твердят руководители, служащие, очень может быть, уйдут в другие компании. Как сказал тот же сотрудник AIG, «им нужно было, чтобы мы остались, — мы по-прежнему приносили много денег, но и могли уйти со всей своей клиентской базой к любому конкуренту или вовсе „прикрыть лавочку“, да еще и прибыль получить». Звучит разумно, но это опять-таки эффект ореола. Даже если средства массовой информации и общественность поносят одних банкиров — принесших «плохие» прибыли, — мы продолжаем верить, что финансисты, принесшие «хорошие» прибыли, заслуживают бонусов. Но ведь и те, и другие играют в одну игру.

Проведем следующий умозрительный эксперимент. Каждый год вы бросаете монетку. Если выпадает решка — у вас «хороший» год, если орел — «плохой». Давайте представим, что «плохие» годы — действительно плохие. То есть вы приносите своему работодателю огромные убытки. Зато в «хорошие» — равно огромную прибыль. Возьмем довольно строгую модель оплаты по результатам. В «плохие» годы вы не получаете ничего — без обмана, никаких гарантированных бонусов и акционерных опционов по заниженной цене. Зато в «хорошие» получаете очень щедрый бонус — скажем, 10 млн долларов. На первый взгляд, это справедливо — вы получаете деньги только при условии хороших результатов. Но если подумать, со временем прибыль, которую вы приносите работодателю, по сути, сводится на нет убытками, но ваше среднее вознаграждение тем не менее составляет очень симпатичные 5 млн в год. Наш друг в AIG, конечно, не думает, что кидает монетки, и, следовательно, моя аналогия, по его мнению, в корне неверна. Он искренне полагает, что его успех обусловлен навыками, опытом, тяжким трудом, но только не везением, а также что его коллеги допустили те ошибки в суждениях, которых удалось избежать ему. Но, разумеется, то же говорили его коллеги год или два назад, когда ждали огромных прибылей, оказавшихся иллюзорными. Так почему же мы должны верить ему больше, чем им? Ближе к делу: можно ли создать схемы оплаты по результатам, вознаграждающие только реальные достижения?

Одним из подходов, пользующихся сегодня все большей популярностью, являются бонусы, по сути, удерживаемые работодателем в течение нескольких лет. Идея в том, что если результаты на самом деле случайны, как случаен бросок монеты, тогда вознаграждения, базирующиеся на итогах многолетней работы, должны сводить определенную долю случайности на нет. Например, если я вкладываю средства в активы, стоимость которых резко повысилась в этом году и стремительно упала в следующем, и бонус основывается на оценке моей деятельности в течение трехлетнего периода, я его не получу. Разумно. Но, как недавно показал очередной пузырь на рынке недвижимости, ложные предположения иногда годами кажутся верными. Так, хотя увеличение периода удержания бонуса уменьшает роль везения в определении итогов, полностью оно ее не исключает. Наряду с усреднением результатов деятельности в течение расширенного периода существует и другой способ дифференциации таланта и везения — индексирование деятельности относительно группы коллег. Например, трейдер, работающий с определенным классом активов — скажем, с процентными свопами, — получает бонус только при условии превышения им показателей всех коллег в той же области{255}.

Отсрочка бонусов и индексация результатов деятельности коллег — неплохие идеи, но и они могут не решить более глубинную проблему дифференциации везения и таланта. В качестве примера рассмотрим случай Билла Миллера, легендарного управляющего инвестиционного фонда Value Trust, показатели доходности которого превышали индекс S&P 500 15 лет кряду — такое не удавалось больше никому. Успех Миллера кажется классическим примером победы таланта над везением: он действительно превосходил коллег год за годом, добившись поистине выдающихся, невероятных результатов по всем параметрам. Более того, как отметил стратег по инвестициям Майкл Мобуссин, полоса успеха такой длины среди управляющих фондами — даже если бы они все имели одинаковые шансы превзойти рынок в любой отдельно взятый год — крайне маловероятна{256}. Когда же рекордная полоса достижений Миллера закончилась, результаты его деятельности с 2006 по 2008 годы привели к тому, что усредненный 10-летний показатель Билла оказался ниже индекса S&P . Возникает вопрос: Миллер — блестящий инвестор, которому просто не повезло, или, наоборот, заурядный, чья дефектная стратегия чудом проработала столь долгое время?