Таблица 7.3. Характеристики эффективных операционных ценностей и их оценка

Рассмотрим подробнее каждую из них.

• Простые, немногочисленные и легко запоминающиеся. Как было отмечено, шести ценностей будет вполне достаточно, потому что большинству людей будет легко удерживать их в голове одновременно. Важно также, чтобы они были выражены простыми словами, понятными всем сотрудникам компании и применимыми в повседневной работе, а не вычурными фразами и клише. Прекрасный пример краткости можно найти в формулировке ценностей Mataro Hospital Consortium: быстрота реагирования, дружелюбие и профессиональность. Корпорация Amway придерживается шести основных ценностей: партнерство, честность, личностный рост, достижения, ответственность и свободная деятельность. В случае Iberdrola, S.A., крупной испанской компании по электроснабжению и пионера в применении системы ценностей в менеджменте, ценностей гораздо больше шести, но в корпоративной культуре компании именно этот перечень оказался эффективным: честность, уважение, понимание, участие, ответст венность, справедливость, солидарность, умение подать хороший пример, профессиональность, совершенствование. Кроме того, в компании руководствуются следующим принципом: проекты компании и планы по ее развитию стоят выше интересов отдельного человека, кем бы он ни был.

• Можно коротко сформулировать. Ценности – это слова, а мы все знаем, что слова имеют разное значение в разных культурах и для разных людей. Одна из основных задач совместной формулировки ценностей заключается в том, чтобы обеспечить, насколько это возможно, одинаковую интерпретацию этих ценностей среди сотрудников компании. Организационная культура должна строиться на общем языке, развитие которого зависит от совместно выработанных ценностей.

Например, простое слово «уважение» можно понимать как уважение к должности человека в корпоративной иерархии или как уважение его профессионального опыта и знаний, или как хорошие манеры в межличностном общении, или как соблюдение права каждого сотрудника получать удовлетворение от работы и развиваться в выбранной им области деятельности. Все эти принципы значительно отличаются друг от друга! Рассмотрим пример компании, которая формулирует свои ценности коротко и понятно и дает каждой из них четкое определение. Ниже приводятся примеры видения и формулировки ценностей Danone. Danone – мировой лидер в пищевой индустрии, была признана «компанией № 1 по производству свежих молочных продуктов; № 1 – по производству питьевой воды (по объему выпуска) и № 2 – по производству печений и каш в мире» (www.danone.com). Коммуникационные методы компании не допускают ошибочного толкования ее видения и ценностей.

• Имеют стратегическое значение. Вторая ценность Danone – принцип, который никто не стал бы отвергать, но без четкого определения нелегко понять его взаимосвязь со стратегией компании или работой сотрудников. Сравним эти принципы с пятью «взрывными ценностями» табачной компании Philip Morris: свобода выбора; быть победителями; инициативность; продвижение по заслугам; активная работа и постоянное самосовершенствование. Первая, важнейшая, ценность напрямую связана с политикой всех табачных компаний по отношению к своим клиентам: вы сами должны сделать выбор между здоровым образом жизни и наслаждением, которое предоставляет наша продукция. Вторая ценность четко связана с рыночными условиями жесткой конкуренции между брендами и стремлением выиграть эту битву. Обе ценности считаются обязательными стратегическими принципами компании.

• Выбраны при участии всех заинтересованных лиц. Это важнейший фактор в рамках MBV, но требует значительных усилий и ресурсов. Для обеспечения открытого обсуждения и участия может понадобиться помощь внешних консультантов, их знание разнообразных методик; кроме того, это сэкономит время на организацию процесса. Как правило, когда менеджеры говорят об «общих ценностях», они имеют в виду, что сотрудников (точнее, представителей некоторых из них) убедили принять перечень ценностей, составленный руководством. Однако истинную культуру общих целей и стремлений можно создать, только если сотрудники сформулируют ценности, которые затем будут обсуждаться и приниматься всеми членами компании, включая руководство.

• Значимые ценности, которые действительно нужны всем сотрудникам. Компания, где к сотрудникам относятся не только как к «человеческим ресурсам», но и как к людям, создает климат, обеспечивающий всем членам организации возможность эффективно работать, потому что их личные ценности сочетаются со стратегическими ценностями компании, к которой они чувствуют свою принадлежность. Корпорация McDonald’s, которая многие годы применяет концепцию MBV, решила изменить название должности старшего вице-президента по управлению персоналом на «вице-президента по личностям» (vice-president of individuality; Dolan and Schuler, 1994). Основные операционные ценности должны совпадать с личными ценностями, необходимыми людям для успешной деятельности как сплоченной и целеустремленной организации. Этого принципа придерживается канадская компания по производству стали Dofasco (Гамильтон, Онтарио). Вот ее ценности: энергичность, ответственность и солидарность. Слоган предприятия «Наш продукт – сталь, наша сила – люди» акцентирует внимание на том, что компания признает потребность сотрудников чувствовать, что их вклад – основная причина успеха предприятия.