Если операционные ценности при этом сочетаются с доминирующими общественными ценностями, они приобретут еще большее значение для сотрудников и обеспечат более высокую лояльность и результативность. Поэтому многие формулировки ценностей включают охрану окружающей среды, стремление к высокому качеству жизни, здоровью и безопасности. Одна процветающая американская фирма, AES Corporation, производящая электроэнергию, включила «наслаждение работой» в свой список четырех важнейших ценностей. Имеется в виду, что необходимо создать такие условия работы, в которых каждый человек сможет добиться успеха.

• Подкрепляются особым коммуникационным и обучающим процессом. Мы уже отмечали, что коммуникации культурных изменений никогда не смогут быть эффективными без долгосрочной и последовательной стратегии. Транснациональная фармацевтическая компания Boehringer Ingelheim использует впечатляющую систему внутренней коммуникации и обучающих программ для поддержания своих основных ценностей, нацеленных на значительное упрочение позиции компании на мировом рынке. «Изменение как возможность, ценности как конкурентное преимущество, инновационность как задача, убытки как враг и четкий образ компании как ее сила». Программа включает множество встреч, видеопросмотров, дней открытых дверей, обсуждений, буклетов и других разнообразных и эффективных коммуникационных методов.

• Считаются принципами, которые стоит соблюдать.

Если ценности определяются не самими сотрудниками, всегда есть опасность, что их будут критиковать и высмеивать. Вместо того чтобы стать «догмой» компании, документ, в котором сформулированы ценности, свободно признаваемые всеми сотрудниками как ответственными индивидами, принимавшими участие в их определении, должен представлять собой подобие «конституции» и «Великой хартии вольностей».

• Люди с радостью соблюдают эти ценности в повседневной деятельности. Успешный перечень операционных ценностей не должен соблюдаться как закон, но должен войти в жизнь сотрудников как источник вдохновения, гордости за принадлежность компании, удовлетворения и удовольствия. Это значит, что ценности должны стать неотъемлемой частью традиций и символов компании. С первобытных времен ритуалы оказывали влияние на коллективное поведение; в наши дни практически ничего не изменилось, кроме того, что эти ритуалы стали более изощренными (как нам хотелось бы думать!). Для того чтобы идея обрела конкретную психологическую структуру, необходимо ее записать, а для того чтобы слова превратились в действие, необходимо ввести образы и ритуалы (традиции), созданные этими словами.

Примером ценностной традиции и празднества могут стать следующие мероприятия: программа «открытых дверей», когда двери предприятия открываются для семей сотрудников, которых приглашают отпраздновать какое-либо важное достижение всех членов компании; конференции по продажам, когда блестящие результаты «на поле боя», то есть на рынке, вознаграждаются публично; корпоративная газета с новостями о свадьбах сотрудников, рождении детей, продвижениях, удачных идеях, спортивных достижениях, выполнении гражданского долга, с приветствием новых сотрудников и описанием других важных событий и вех в жизни компании. Циники скажут, что все эти события обычно придумываются специально, но циников мало, и большинство сотрудников чувствуют, когда подобные традиции создаются с благими намерениями, даже если они немного устарели (разве то, что вышло из моды, не может доставлять удовольствие?).

Отношение и вовлеченность лидера важны для того, чтобы помочь сотрудникам правильно интерпретировать эти ритуалы. Лидер может придать всему этому необходимый смысл, не прибегая к своей власти, которая может нарушить непосредственность и душевную теплоту этих событий. Регулярное празднование этих событий, становясь ритуалом, прекрасно влияет на жизнеспособность корпоративной культуры. На это следует обратить внимание при поиске работы, прежде чем принимать финансово выгодное предложение!

• Теория не должна расходиться с практикой – на всех уровнях компании. Напомним, что общие ценности – это ценности, которых придерживается большинство сотрудников, поэтому они не могут касаться одних групп людей больше, чем других. Это нарушило бы принципы MBV и культурного преобразования. Однако на практике поведение некоторых индивидов подвергается более тщательному анализу, чем других, воспринимается и как пример для подражания, и копируется остальными. Например, поведение лидера. Стоит признать этот факт и убедиться в том, что эти люди понимают, какую дополнительную ответственность они несут – ответственность за предоставление достойного примера для подражания и за то, чтобы их слова не расходились с делом. Если существуют сомнения в том, что ту или иную новую ценность принимают все сотрудники, или в том, что определенная группа может или хочет применять эту ценность на практике, лучше исключить ее из списка.

• Можно выразить в практических задачах, поддающихся оценке. Наиболее разумный способ превращения ценностей в действия, которые можно оценить и вознаградить, – выразить их в задачах, определив методы их выполнения – индивидуально или группой/командой сотрудников или всей компанией. Если во время обсуждения ценностей люди поймут, как применять их на практике, как превратить идеи в действия, то это еще один повод включить эти ценности в список.

• Периодический мониторинг соблюдения ценностей и взаимосвязь с системой вознаграждений. Как правило, после активного обсуждения основных ценностей старания сотрудников по их соблюдению практически никогда не оцениваются и не вознаграждаются. Этапы 3 и 4 MBV призваны помочь провести такой мониторинг в рамках закрепления изменений.

• Периодический обзор и пересмотр формулировки в зависимости от обстоятельств. Преимущество формулировки ценностей заключается в ее актуальности и способности придать коллективную значимость этим принципам, а не в их формальном соблюдении год за годом.

Хотя всегда будут ценности, которые стоит оставить неизменными, нет никаких сомнений в том, что периодический обзор и пересмотр приоритетов придают новый смысл тем или иным принципам. Кроме того, естественная смена кадров приводит к потере тех, кто принимал самое активное участие в формулировании ценностей. Ценности следует пересматривать, по крайней мере, раз в 10 лет, а многие компании, возможно, почувствуют необходимость «обновлять» свою культуру каждые 5 лет.

В то время как на первом этапе происходят изменения в мышлении и методах работы с помощью совместного определения и формулирования операционных ценностей, на этом этапе культурное преобразование проявляется в изменении рабочего процесса и рабочих задач. Когда у компании есть вдохновляющее видение, значимая миссия и рабочая культура, воплощенная в правильно сформулированном списке операционных ценностей, она готова определить основные направления деятельности, то есть должным образом обдуманные долго-, средне– и краткосрочные цели. Этого легче всего достичь с помощью создания проектных команд.

От важнейших ценностей к конкретным задачам