«Проект интересный, но его запуск может занять долгое время», — услышал я от своих китайских руководителей, когда предложил им идею новой кампании eBay в России. Как трактует эти слова российский менеджер? Скорее всего, так: «Проект действительно классный, но есть риски того, что на него уйдет много ресурсов. Продолжайте нас убеждать в том, что дело стоит того, или найдите способы ускорить его запуск». Что имели в виду китайцы? «Ваш проект дорогой и долгий, он нам не интересен». Да, бывает и так: истинное значение сказанного противоположно смыслу, заключенному в словах. Вот уж точно, два мира — два Шапиро.

В Америке и многих странах Европы коммуникация строится совсем по-другому. Сообщения четкие и прямолинейные, они означают ровно то, что в них говорится. При этом у представителей низкоконтекстных культур есть привычка все записывать. После завершения совещания с американским или европейским менеджером всем присутствовавшим отправят запротоколированные тезисы. После звонка от вас, скорее всего, будут ожидать письмо с перечнем следующих шагов. Фраза «Я записал те проблемные области, над которыми нужно поработать в первую очередь» из тех, что я привел в начале главы, принадлежит как раз моему коллеге из Европы.

Американцы, согласно модели Мейер, — самая низкоконтекстная нация в мире. Американские компании обожают вводить организационные схемы, фиксировать в письменном виде цели, задачи, оценку работы. Но больше всего они любят разрабатывать процессы. Для любой ситуации у них есть согласованная и задокументированная схема действий — так называемый плейбук (playbook), или сценарий поведения. Даже хаос в Америке завернут в процесс. Нужно уволить 10 % сотрудников компании? Вот инструкция, как это сделать, включающая подробное описание всех коммуникаций до начала процесса увольнения, во время и после. На рынок вышел новый мощный конкурент, который «отъел» долю клиентов? И на этот случай припасен плейбук.

При этом в процессах практически отсутствуют эмоции. Несмотря на то, что американцы легко выстраивают доверие, они проводят четкую грань между рабочими и личными коммуникациями. Бизнес для них — это просто бизнес, а не человеческие отношения. В прошлом году мы много взаимодействовали с командой из штаб-квартиры eBay, которая работала над рядом проектов для моего региона. Мы принимали их в Москве, показывали город, сами ездили в Штаты и три дня вместе корпели над приоритизацией проектов. После Нового года эту команду неожиданно переключили на другие проекты; нас об этом даже не предупредили. Все наши усилия по «налаживанию связей» обернулись ничем. Американцам просто не пришло в голову, что мы пытались выстроить с коллегами теплые человеческие отношения. А мы приняли их реакцию за равнодушие.

В России принято считать, что если ты сходил с деловым партнером в театр, показал фотографии своих детей, рассказал о своих увлечениях, между вами устанавливается некая приятельская связь. Он уже может тебе что-то сообщить «не в службу, а в дружбу», просто потому что вы как люди друг другу симпатичны. Но американцы ничего такого не подразумевают. Дружелюбие для них не имеет никаких скрытых смыслов — это просто дружелюбие.

Еще одна особенность, с которой часто сталкиваются международные компании, — это разница в подходах к лидерству и принятию решений. В Америке и некоторых странах Европы (Дании, Нидерландах, Швеции, Финляндии) распространена плоская иерархия: между топ-менеджментом и специалистом не так много уровней. Рядовой сотрудник может написать письмо руководителю компании, и это не будет считаться нарушением субординации или чем-то из ряда вон выходящим. Если нужно получить какую-либо информацию, нет нужды беспокоить начальника или ставить его в известность о каждом своем действии. Можно напрямую обратиться к источнику информации, получить все данные и решить проблему. Для России такой подход чужд: у нас, как и в азиатских странах, принято работать в жестких иерархических системах и признавать безусловный авторитет руководителя. Поэтому, например, европейские топ-менеджеры, которые начинают возглавлять российские подразделения, могут жаловаться на безынициативность сотрудников, а сотрудники — быть недовольны отсутствием у босса лидерских качеств в российском понимании.

Я уже говорил, что в московском офисе eBay сложился уникальный микс культур. У нас нет строгой иерархии, я практикую демократичный стиль лидерства, так что по шкале Мейер «Лидерство» мы ближе к Америке с ее эгалитарной культурной, чем к Китаю. Поэтому мне пришлось приложить усилия, чтобы привыкнуть к схеме, по которой решаются вопросы в Китае. В этой стране ничего не работает «без погон» — пока не придет команда сверху — даже в рамках американской корпорации. А еще, как мы выяснили чуть раньше, ничего не работает без доверия. Поэтому сначала нужно выстроить отношения с китайским менеджером на уровне исполнителя — на той стороне всегда должен быть кто-то «свой», кто вам доверяет. А если нужно выбить дополнительное финансирование, получить данные или ресурсы, решать дела необходимо через начальство.

Моя московская команда работает сейчас примерно по такой схеме: сначала она пытается договориться со «своими» людьми в Китае, но если что-то не получается — идет ко мне и просит «посодействовать». Я связываюсь со своим руководителем, он спускается на уровень ниже, ловит нужных людей в своем офисе и дает им задания. Как только включается сигнал «босс приказал», дело сдвигается с мертвой точки. Вопрос, который в другой культуре мог бы быть решен без привлечения начальства, в Китае иногда требует личного участия руководства. Авторитет должности значит для китайских коллег очень многое. Фраза «Джон сказал» (речь о Джоне Лине, вице-президенте eBay в Китае и Юго-Восточной Азии) или «Илья ждет» работает сильнее, чем доверие между сотрудниками. Так уж заведено — это часть культурной игры, и мне приходится принимать ее правила. Похожий культурный код мне приходится использовать в общении с китайской командой, работающей у меня в регионе. На уровне ощущений, интонаций, выбора местоимений и фраз, указаний я вынужден время от времени давать им понять, кто начальник. Именно так. Это тоже не мой стиль, но приходится подстраиваться, иначе команда пребывает, мягко сказать, в удивлении.

В начале моей работы с израильской командой тоже пришлось вникать в тонкости: кто принимает решения и как этот процесс связан с культурным кодом. Согласно карте культурных различий, Израиль относится к эгалитарным (с плоской иерархией) странам, а решения в компаниях принимаются коллективно, что близко к американскому подходу. Однако на практике я столкнулся с тем, что израильтянам, особенно молодым, важно иметь четкую субординацию. Для себя я связал это с сильной национальной армией, в которой подготовку проходят как мужчины, так и женщины. Возможно, молодежи, недавно вернувшейся со службы, привычнее и понятнее опираться на конкретные указания, четкие цели, ясные показатели эффективности. Поначалу, случалось, израильские коллеги даже напоминали мне, что босс — именно я, и решение должно быть принято мной. Но в момент, когда решение все же принято, может подключиться эгалитарность культуры: с ним могут не согласиться или вынести его на обсуждение. При этом в общении израильтяне, как правило, достаточно просты: открыто и прямо могут сказать, если им что-то не нравится или возникла проблема.