Периодичность/событие. Любая информация перемещается либо периодически (допустим, вы получаете отчет раз в неделю к 14 часам пятницы), либо по факту некоторого события (например, когда бригадир сообщил вам о готовности объекта к сдаче заказчику).

Кстати, существует 2 подхода к распространению потоков информации, материалов и пр.: «вытягивание»[211] и «заталкивание»[212]. «Заталкивание» подразумевает, что нечто производится и доставляется потребителю независимо от того, нужно оно ему в данный момент или нет. Часто это приводит к ненужной работе и другим проблемам. «Вытягивание» основано на том, что потребитель запрашивает нужную ему информацию, материал и т. д. по мере необходимости[213].

Ожидаемая реакция потребителя. Заполнение этого пункта придает смысл всей строке. Если реакция не определена, то, возможно, эта информация никому не нужна?

Когда проект полностью спланирован, желательно зафиксировать эти планы в документе, который обычно называют «Сводный план проекта». В него входят WBS, календарный, ресурсный, финансовый планы проекта, план управления рисками, оргструктура, матрица ответственности и другие возможные документы.

Сводный план утверждается руководством компании и служит основой для последующего контроля проекта.

И вот вы полностью спланировали свой проект. Наступило время засучить рукава и приступить к его реализации. А значит, вам нужно:

• организовать его выполнение;

• контролировать и анализировать ход его выполнения;

• управлять изменениями.

Хотя это самый трудоемкий этап проекта, я не буду о нем много писать. Надо «просто» взять и сделать все то, что ранее запланировали.

Конечно, ни один проект не может успешно выполняться без контроля. У многих контроль ассоциируется с совещаниями, на которых грозный руководитель проводит «разбор полетов». Однако насколько эффективно «махать кулаками после драки»?

Чтобы управлять эффективно, нужно выстраивать систему контроля с самого начала разработки проекта и соблюдать ряд принципов.

• «Листья» вашей WBS являются элементарными объектами контроля, т. е. мы декомпозируем проект до того уровня, до которого хотим его контролировать[214].

• Необходимо зафиксировать плановые значения (по объемам, срокам, финансам) для каждой работы проекта, чтобы в дальнейшем сравнивать с ними фактические цифры.

• Вам необходимо организовать процесс получения отчетных данных в удобной форме с заданной периодичностью.

• Система контроля должна быть прозрачна для вас, то есть вы должны понимать, что имеет в виду исполнитель или подрядчик, когда говорит, что сделал работу на 30 %.

• Вы можете применять как простой контроль (работа готова/не готова), так и детальный (любой процент выполнения от 0 до 100). Детальный контроль дает больше информации, но требует больше вашего внимания.

Таким образом, по ходу проекта вы отслеживаете фактические значения, анализируете и принимаете решения. Удобно, если ваша система выдает прогнозы по срокам выполнения работ и финансам[215].

Однако слишком усложненная система отчетности часто приносит больше вреда, чем пользы, поэтому всегда важен баланс между анархией на одном полюсе и громоздкой бюрократией на другом.

В одной вертикально-интегрированной компании главный инженер дочерней структуры был вынужден нанять помощника, чтобы успевать готовить отчетность для головной компании. Одному начальнику – в такой форме, другому – иначе. А на реальную работу оставалось меньше половины времени. Причем должности для помощника предусмотрено не было, и девушку взяли «как бы» рабочим.

В специализированные программы встроены удобные средства для отслеживания проектов. Так, к примеру, Microsoft Project позволяет наглядно видеть, какие работы идут с отставанием или опережением графика (рис. 53). Однако для того чтобы воспользоваться всем этим, необходимо до начала автоматизации формализовать управление проектами в компании, в том числе разработать и внедрить процессы по их контролю.