Рассмотрим, как осуществляется процесс или процедура группового принятия решений, предлагаемые системой партисипативного управления.

В данном случае речь идет о групповом обсуждении проблем, в результате которых группа как таковая принимает определенное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких стадий. 37

1. Руководитель группы, или один из ее членов ставит проблему, которую надо решить.

2. По этой проблеме остальными членами группы собирается различная фактическая информация, необходимая для постановки задачи.

3. Происходит выдвижение мнений членов группы. Дается оценка методов решения проблемы, основанная на собранной информации и высказанных мнениях.

4. Происходит согласование процедуры принятия решения большинством голосов членов группы.

Если структурировать эту последовательность, то она будет выглядеть так:

– Инициирование;

– Поиск информации;

– Диагностирование;

– Выяснение мнений;

– Оценка;

– Принятие решения.

Разумеется, что такой способ группового принятия решений характерен для демократического стиля руководства группой и практически не возможен при авторитарном управлении. В процессе группового принятия решений руководитель должен следить за участием в процессе принятия решений всех членов группы, за последовательностью действий, чтобы члены группы не переходили на новую стадию, не завершив свою деятельность на предыдущем этапе.

При возникновении конфликтной ситуации в период принятия группового решения на любой из стадий, руководитель не должен терять контроля за ходом процесса, не пытаясь перейти на авторитарные методы управления. Ему следует выполнять функции поддержки группы: поощрение сотрудников, поддержание миролюбивой обстановки, поиск компромиссов, подведение итогов, установка норм поведения.

Лидер группы должен иметь установку на сотрудничество, проявляющуюся в следующих факторах: – создание условий и поощрение свободного выражения чувств и мнений; – умение слушать и не возражать говорящим членам группы; – принятие проявляемых членами группы чувств или эмоций, как реально существующих вещей, не означающих, что лидер одобряет их или согласен с ними; – выражение перед группой коллективных чувств, подчеркивающих факт их существования.

Без осуществления группового процесса принятия решений группа или вообще распадется или станет малоэффективной.

В качестве примера эффективной деятельности работников, активно использующих групповое поведение в принятии управленческих решений, считаются основы японского менеджмента персонала.38

В России также сильны коллективистские и групповые тенденции поведения работников, но их причина кроется в наследии, оставшемся от командно-административной системы, царившей в СССР. Объединив, людей в группы (бригады), ими легче было управлять совсем другими методами, чем те которые имеют место в Японии. Сейчас у нас модно брать пример с США, где господствует концепция управления человеческими ресурсами, направленная на предоставление условий для индивидуального развития личности и ее индивидуального продвижения. Но так как, Россия это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока, то наш менталитет вобрал в себя управленческие ценности как западного, так и восточного мира.

Из изучения уже упоминавшегося неоднократно, на страницах данной книги японского опыта управления можно понять какое большое влияние оказывает корпоративная культура на эффективное сотрудничество членов организации и формирование лидеров.

Остановимся на этих вопросах подробнее и рассмотрим, как создается организационная культура, и какие формы может принимать.

Корпоративную культуру часто называют также организационной культурой, поскольку ее классические примеры реализовывались крупных корпорациях, т.е. акционерных обществах. В дальнейшем будем считать эти термины синонимами.

Организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей.39Она может быть зафиксирована в письменном виде, например, как «Положение о корпоративной культуре» фирмы, вывешенное в каждом отделе и каждый сотрудник может быть ознакомлен с ней. Бывают случаи, когда положение о корпоративной культуре издается в виде отдельного красивого буклета и выдается каждому сотруднику, особенно тем, кто нанимается на работу в компанию. В частности, такой порядок заведен на заводах пивоваренной компании «Вена», о корпоративной культуре которой мы поговорим отдельно. Но в тоже время, она может и не фиксироваться ни в каких документах, а просто отражаться в сознании работников на основе поддержания традиций фирмы, договоренностей между работниками и руководством, верой в определенные коллективные идеалы и ценности.

Организационная культура принимается и разделяется отдельными работниками и коллективом в целом безо всяких доказательств и какого-либо давления со стороны руководства фирмы на сотрудников, потому что в том или ином виде она существует в любой организации.

Организационная культура является связующим звеном в отношениях работников и групп работников в компании, позволяя выделять своих и посторонних. Это особенно сильно проявляется в период адаптации нового сотрудника в компании. Если он разделяет принципы существующей корпоративной культуры, то ему гораздо легче влиться в новый коллектив в социальном плане, а в производственном плане его деятельность будет гораздо эффективнее, и он сможет выдвинуться в первые ряды. Если же он находится в среде чуждой организационной культуры, то он сам будет испытывать неудовлетворенность, а его деятельность будет скована. Часто в такой ситуации люди уходят из компании уже в первые две-три недели работы, поэтому задача менеджеров по персоналу и линейных руководителей помочь новому сотруднику понять и принять существую корпоративную культуру. Часто бывает так, что новый руководитель, пришедший в компанию, не приемлет уже существующую корпоративную культуру и пытается изменить ее под себя. В этом случае он совершает серьезную ошибку, так как настраивает большинство работников против себя.

Можно уверенно говорить о том, что организационная культура является важным элементом организационного поведения. В этом качестве она может рассматриваться как процесс и как явление. В первом случае это деятельность по формированию и исполнению набора правил и норм. Во втором случае это сам набор принципов, правил, норм, зафиксированных письменно или устно и отражающих философию компании. Целью организационного поведения является стремление помочь людям более эффективно трудиться, реализуя при этом свои потребности и ожидания, а также получая удовлетворение от процесса трудовой деятельности. Другими словами цель организационного поведения сформировать правильную мотивацию к деятельности у каждого сотрудника. Для реализации данной цели необходимо сформировать определенные ценностные ориентации и установки личности и организации, путем формирования общих принципов, закономерностей, потребностей и интересов. В этом случае организационная культура является важным ресурсом, влияющим на формирование мотивации сотрудников, а, следовательно, и на их стремление сделать успешную карьеру в данной организации.