– Может, пригласить Розу Петлицыну?

– Вот из зет? – отвечала новенькая Катя-референт, практикуя великолепное оксфордское произношение.

Роза Петлицына была одним из старейших сотрудников нынешней Корпорации. Из тех, про кого неизменно вспоминают: «Стоял у истоков». На этом, правда, добрая память Президента иссякла. Роза Петлицына была незаменимым деятелем у тех самых истоков, пока все дела в их маленькой тогда еще кооперативно-семейной организации решались по принципу «Кто свободен, тот и бухгалтер; кто первый пришел, тот и продавец». Когда компания пережила первый кризис своего развития и все собственники перессорились, а на работу вдруг пришлось принимать людей соответствующего профессионального уровня, Роза Петлицына потеряла свою актуальность. Поборовшись для вида за место под солнцем, она спровоцировала несколько громких скандалов, породила цепную реакцию увольнений других сотрудников, «стоявших у истоков», и как-то незаметно была отправлена «в регионы», именуемые в корпоративном просторечии «полевой ссылкой».

При воспоминании о Петлицыной лицо Закопейко-Удавицкого приобрело такое выражение, будто его не один год мучил ноющий от сильной боли зуб. Роза Петлицына воплощала собой неукротимую агрессивность, замешанную на льстивом подобострастии, обладала сварливым характером и громоподобным голосом. Ею можно было закидать сотню вражеских амбразур, если бы на горизонте Корпорации вздумали появиться враги. Роза Петлицына обладала уникальным талантом спасать безнадежные мероприятия, проходившие на грани фола, ею же самой и спровоцированного. А по части использования людей в своих целях Петлицыной не было равных. Длительные периоды бездействия во время планирования и подготовки, деспотический прессинге привлечением всех к труду накануне события и торжественный выход за лаврами победителя – такова была беспроигрышная тактика Петлицыной. Пожалуй, и это не исчерпывало перечень достоинств «первопроходца». Она легко пускалась «во все тяжкие», когда того требовали интересы компании и Президента, убеждала, ублажала, совершала подлоги, сквернословила и бранилась прилюдно.

Чтобы замотивировать старейшего сотрудника, от руководства потребовалось совсем немного – сентиментальный разговор-другой о том, «как все здорово начиналось»… и заманчивые материальные посулы в ответ на истерические требования «Дайте денег!» Верность и преданность Розы Петлицыной была сравнима разве что с уровнем шума, который она умела производить, когда появлялась в головном офисе Корпорации.

Как позволить этому снова войти в спокойный и солидный бизнес, Президент пока не понимал. Но другое он понимал совершенно отчетливо: в условиях надвигающегося кризиса Корпорации без Розы Петлицыной не обойтись.

Президент был краток.

– За прошедший год мы потеряли множество достойных управленцев и лучших продавцов. Продавцы уволокли большую часть клиентской базы и взрастили конкурентов. Пора приниматься за реформирование структуры компании и объединение разрозненных подразделений. Но главное, Роза, теперь как никогда остро встал вопрос мотивации оставшихся. В эпоху перемен мы не можем позволить себе раскачиваться и строить «системы». Действуй! Убеждай, обманывай, подкупай… своей верой в светлое будущее, но удержи их. И прошу тебя как старого проверенного бойца, дай мне прибыль!

Через минуту в коридоре головного офиса раздались истошные вопли в адрес сотрудников технического отдела и работников столовой, кладовщика, маркетолога и попавшегося на пути продавца-стажера. Роза Петлицына приняла новое назначение.

Хотя бы один раз за период своего существования компания в лице руководства приходит к выводу о необходимости преобразований. Хорошо, если инициатором процесса выступает все-таки руководство, бывает, необходимость перемен застигает лидеров в период буйного кризиса, и фирма фактически переходит на осадное положение. Перемены могут быть спровоцированы игнорируемыми доселе внешними или внутренними факторами. Они могут быть глобальными или локальными, объединяет их одно – не одну ночь проведет руководитель без сна в поисках решения. Многие откажутся от любых инновационных действий, едва переступив черту «Было-Стало». Другие решат, что добиться успеха посредством организационных изменений можно только с помощью магического заклинания, и подвластно это исключительно титанам мысли. Что бы это ни было – переформирование существующей системы сбыта, открытие розничной сети, объединение/от деление бизнес-единиц, внедрение нового программного обеспечения, массовая ротация сотрудников, реструктуризация клиентской базы, оснащение новым оборудованием или переход компании к регулярному менеджменту – независимо от исхода этот период будет называться проектом, станет подчиняться его правилам и начнет строиться по принципам, несколько отличающимся от обычного «мирного» существования компании.

Если Вы – начинающий руководитель, у Вас, без сомнения, горят глаза при одном только упоминании о преобразованиях. Конечно, Вы понимаете, что Ваша компания, отдел или подразделение не идеальны. Тем стремительнее Вы готовы погрузиться в музыку проектного управления по проведению реорганизации чего-либо зачем-либо. С азартом завязавшего картежника, увидевшего вдруг колоду карт, Вы начнете бесконечно перебирать и раскладывать бумажки – планы-отчеты – результаты исследований… Их вид и содержание будут назойливо подталкивать Вас к решению – приступать немедленно! Воодушевившись грядущими результатами, Вы обратитесь с высокой трибуны к своим сотрудникам в расчете на то, что по окончании митинга ликующая толпа коллег и подчиненных понесет Вас на руках. В Вашем воображении уже существует итоговая картина, где предприятие работает с точностью швейцарских часов. Вы с благодарностью и слезами умиления останавливаете жестом прочувствованных коллег, выражающих свое абсолютное восхищение грядущими переменами. Особо преданные сотрудники уже толкутся около Вас, подставляя плечи (а кто-то готов пожертвовать и своей головой ради реструктуризации). Другие немедленно приняли на себя обязательства не брать ни одного выходного и даже работать безвозмездно до окончания проекта. Третьи с ожесточением едят землю, доказывая свою лояльность к инновациям и Вам лично. Вы растроганы и считаете все это важнейшими признаками успешного начала проекта. Как вдруг среди ликующих сотрудников и коллег находится некто, задающий дурацкий и неуместный вопрос: «А зачем?»

Руководитель с опытом всегда подготовлен к таким вопросам. Отдавая себе отчет в том, что любые преобразования, хоть, к примеру, организация толкового документооборота в фирме, повышают ее конкурентоспособность и устойчивость (а значит, и руководительскую конкурентоспособность и устойчивость), они задолго до наступления события проводят пропагандистскую работу. Таким образом, риск поступления вопроса «А зачем?» снижается до ничтожных величин. Нет, опытным руководителям вовсе не сложно отвечать на такие вопросы. Однако декларация целей преобразований в тот момент, когда они уже должны закончиться, рассказы о повышении эффективности и создании новых рычагов управления неизбежно приведут задавальщиков вопросов к выводу о том, что все это нужно только руководству и собственникам. Это, в свою очередь, породит другой вредный вопрос: «А нам-то с этого что?» Именно поэтому опытные руководители не питают иллюзий по поводу организационных изменений. Они знают – трудности будут. И заранее к ним готовятся. Бывает, что в процессе подготовки к изменениям собственно реализация изменений как-то блекнет и растворяется. Но опытный руководитель всегда найдет нужные комментарии и к такому неожиданному повороту. Главное, что в эпоху наступающих перемен он готов встретиться с «околоземными спутниками» инноваций – саботажем и дефицитом специально обученных людей. Несмотря на заранее проведенную пропагандистскую деятельность, опытный руководитель помнит: этим «спутникам» противостоит только жесткий мотивационный рычаг. Как бы ни была стройна система мотивации до начала перемен, для инновационных целей придется срочно изобретать другие инструменты. Покажем на примере существующие различия мотивационной тактики начинающего и многоопытного руководителя. Допустим, на вашем предприятии возникла необходимость выстроить систему сбалансированных показателей.