Спустя полгода после увольнения менеджер по продажам, уволившаяся ради лучшей работы и оплаты, говорит мне: «Дело было вовсе не в деньгах, я просто сказала им так. На самом деле, я получаю сейчас даже меньше. Но мне нравится корпоративная культура новой компании. Я чувствую себя здесь частью команды. Им интересны мои идеи, и они постоянно спрашивают мое мнение. Нагрузка такая же, и мы также соперничаем, но не друг с другом! У меня чувство, будто мы вместе тянем одну лямку. Как бы глупо это ни звучало, но люди здесь больше думают друг о друге».

Распределение / Командование

В первой главе мы упоминали о масштабном исследовании, предпринятом компанией McKinsey & Company, которое выявило различные, хотя и взаимодополняющие, сильные стороны лидерства мужчин и женщин. Из девяти качеств мужчины и женщины в равной степени владеют приемами интеллектуальной и эффективной коммуникации. Чаще, чем мужчины, женщины практикуют развитие и поддержку сотрудников и участие персонала в принятии управленческих решений. И чаще, чем женщины, мужчины практикуют индивидуальное принятие решений, управляющее и корректирующее воздействие. McKinsey определяет управляющее и корректирующее воздействие как управление эффективностью – «мониторинг эффективности отдельных сотрудников, включая недовыполнение задач и применение корректирующего воздействия в случае необходимости».

Развитие и поддержка сотрудников лежит в противоположном конце континуума лидерских качеств. И является самой характерной чертой женского лидерства. McKinsey определяет развитие персонала, как «создание командной атмосферы, в которой каждый побуждается к участию в принятии решений».

Мы выявили, что больше всего ценят и воплощают в своем руководстве женщины и мужчины – распределенное лидерство и признанное лидерство.

О распределенном лидерстве свидетельствуют следующие заявления: «Мне не хотелось бы принимать столь важное решение без сбалансированного участия мужчин и женщин из моего персонала», «Я не сомневаюсь, что вы примите лучшее решение по вашему региону» или «Мне хотелось бы выслушать ваши соображения, прежде чем принимать решение».

Командное лидерство выражают такие заявления: «Эта линейка должна быть запущена первого числа», «Я доведу до совета директоров, что мы заинтересованы в этих рынках» или «Мое решение окончательное».

«Хороши оба»

Женщина, исполнительный директор крупной международной компании, недавно рассказала мне, как она видит свое лидерство:

«Я разделяю лидерство с другими. Под этим я подразумеваю, что доверяю другим принимать решения. Мы международная компания, и я сознаю, что не в состоянии быть вездесущей. Поэтому у меня есть сеть лидеров по всему миру, на которых я могу полностью положиться. Мы беседуем каждую неделю, но им предоставлена определенная автономия. Две трети моих региональных лидеров – мужчины, и им нравится эта независимость.

Так здесь было не всегда. Я боролась более двадцати лет, поднимаясь по карьерной лестнице в корпоративном мире, основанном на мужских ценностях. Два года я была единственной женщиной в руководящем составе. Можете себе представить, как женщина в таком окружении может начать перенимать и копировать мужские качества. Это все равно, как быть единственной сестрой среди братьев!

Я сторонница распределения лидерства и стою за развитие и поддержку своих сотрудников. Возможно, я и шла на компромисс со своими ценностями в прошлом, чтобы достичь такого положения, но сейчас я отстаиваю свои ценности. Но за все это время я осознала, почему мужчины осуществляют руководство так, а не иначе и почему люди им следуют. Я считаю, что сильное единовластное руководство имеет смысл для обеспечения эффективности управления и достижения целей, но самый здоровый климат формируется на основе сотрудничества. Поскольку больше половины моего персонала составляют мужчины, лучше всего сочетать обе формы лидерства – распределенное и командное».

Заимствуя толику мужского образа мышления, женщины-лидеры могут избежать большой проблемы. Ценность, которую женщины придают отношениям, может усилить их способность работать с другими и побуждать, мотивировать, развивать и вдохновлять членов своей команды. Однако такая ориентация ставит перед женщинами проблему: им становится трудно совместить работу и дом,

а некоторых, как мы знаем, снедает чувство вины. Задача женщины – обозначить границы рабочих отношений, как это делают мужчины, и стараться уделять больше внимания себе.

С 1980-х годов наметились сдвиги от чисто мужской парадигмы лидерства к более децентрализованной модели, предполагающей участие персонала в принятии управленческих решений. Во многом этому способствовал стремительный рост крупных компаний и их потребность принимать при наличии достаточной информации быстрые и грамотные решения. И все же перемены происходят медленно, даже в крупных компаниях, чей персонал составляют и женщины и мужчины, а большинство клиентов женщины.

Женщины-лидеры

• Определяют свое лидерство через силу и слаженность своих социальных сетей.

• Осведомлены о различных ситуациях и потребностях отдельных сотрудников и групп и сознают, как они могут влиять на организацию.

• Практикуют децентрализованное планирование и принятие решений с участием персонала.

• Выделяют, поощряют и хвалят других. Пытаются решить эмоциональные конфликты посредством вербального общения: «Давайте поговорим об этом».

Мужчины-лидеры

• Определяют свое лидерство через достижения и результаты других.

• Более внимательны на макроуровне (финансовые и операционные нужды организации) и уделяют меньшее внимание нуждам отдельных сотрудников.

• Сочетают централизованное планирование с управлением эффективностью и иерархическим принятием решений.

• Независимое решение проблем и управление эмоциональной уязвимостью: «Меньше чувств, больше дела!»

Итак, как бы вы стали выстраивать будущую парадигму лидерства? О тенденции к разделенному лидерству написано множество книг, и существует высокая вероятность того, что мы к этому рано или поздно придем. Должны прийти!

Реальность такова, что обе крайности лидерского спектра имеют свои плюсы. И наверное, золотая середина лежит в сочетании тех лучших качеств, которые отличают лидеров – женщин и мужчин. Организации, в руководстве которых более сбалансированно представлены представители разных гендерных групп, осознают ценность качеств и тех и других и тяготеют к распределенному лидерству.

Личная жизнь

Маргарет заходит в здание Центрального вокзала и садится в последний поезд до Нью-Рошелла, где стоит ее скромный домик. Сидя в одиночестве почти в пустом вагоне, она может спокойно поразмышлять над тем, что сказала ей за обедом Джуди – о чувстве вины за работу по выходным. И вдруг Маргарет озаряет: «Быть может, мое чувство вины причиной тому, что мы с Ларри не встречаемся так часто, как раньше?»

Маргарет и Ларри встречаются восемь месяцев. Она познакомилась с ним в больнице, где работает волонтером раз или два в месяц. Ларри показался Маргарет не таким, как мужчины в ее офисе; общаться с ним ей действительно было легко.