Кейт все лучше понимает, из каких качеств складывается по-настоящему великий лидер, и это порождает опасность, что она начнет видеть вокруг себя только плохих руководителей и терзаться от собственной беспомощности. В этом смысле очень важна роль Стюарта как коуча. Он должен позаботиться о том, чтобы Кейт овладела компенсационными стратегиями, позволяющими ей нормально чувствовать себя даже под руководством далеко не самых лучших лидеров. Нужно позаботиться о том, чтобы она могла оставаться счастливой и продуктивной даже в не самой оптимальной с точки зрения лидерства ситуации.

Суть этих стратегий варьируется в зависимости от того, в какой форме проявляется неопределенность. В нынешней ситуации Кейт лучше выбрать подход, позволяющий убить сразу двух зайцев. Сначала нужно поработать со Сью: помочь ей понять, что нужно для того, чтобы улучшить свои показатели, а значит, помочь ей проявить себя в глазах ее собственного начальства. Здесь можно поэкспериментировать. Можно составить для Сью список необходимых вещей или напроситься на встречу с ней и наводящими вопросами помочь Сью самой прийти к нужным ответам. После Кейт может позаботиться о том, чтобы сделать более определенным и свое собственное положение. В данном случае дело может свестись к тому, что она предложит свои ответы на те же самые вопросы, которые задаст Сью. Ясно, что это может вызвать проблемы, если Сью затем скажет, что эти ответы не годятся или не соответствуют ее мнению. Можно повернуть дело и наоборот: отправить Сью документы, детализирующие тот фундамент, отталкиваясь от которого Кейт могла бы двигаться вперед, и описывающие те предпосылки, на которые намерена опираться Кейт в отсутствие подтверждения со стороны Сью. При этом она может попросить Сью как можно скорее внести свои коррективы, предупредив, что, если ответа в разумные сроки не последует, она будет использовать эти предпосылки как основу для дальнейших действий.

Компании в целом тоже могут и должны ясно и определенно объяснять общественности, какие цели они преследуют, какие идеалы отстаивают, чтобы клиенты и покупатели знали, с кем имеют дело. Определенность должны ощущать и сотрудники компании. Они должны четко понимать, на кого работают, какова их роль в общей картине и чем им надлежит заниматься.

«INNOCENT»

«Innocent» – фирма, занимающаяся продажей экологически чистых смузи, соков и напитков. Она была основана, когда трем 26-летним приятелям захотелось выпить чего-то полезного, натурального и вкусного. Ричард Рид, один из этих троих, говорит, что важнейшим компонентом успеха компании стала их открытость и честность, то, что их слова никогда не расходились с делом. Ведь это залог определенности. С самого начала молодые предприниматели, искавшие источники финансирования, призвали на помощь все свои лучшие качества. Им помогал их молодой и временами шутливый задор и напор. Они рассылали всем своим знакомым такие электронные письма: «Кто-нибудь знает кого-нибудь богатого?» И это сработало. С самого начала на их пути стали встречаться умудренные опытом советчики, которые пытались объяснять им, как достичь максимальной прибыли, избежать ненужных расходов, продлить срок хранения продуктов. Ребята сопротивлялись искушению пойти этим проторенным маршрутом, понимая, что они должны оставаться собой, что только аутентичность их спасет. Ведь недаром они назывались «Невинными» («Innocent»). Их бизнес-идея была такой же свежей и натуральной, как их смузи. Либо их продукция будет лучше, чем у конкурентов, либо им нечего делать в мире бизнеса. На упаковках напитков «Innocent» нельзя не обратить внимания на очень простые и в то же время полные юмора рисунки и надписи. Таким образом компания лишний раз доносит до покупателей то, что она на их стороне, что ей всегда можно доверять. Определенность и аутентичность трансформируются в деньги неочевидным образом. Это не значит, что прибылей нет. Это значит, что их бывает трудно измерить. Компания «Innocent» закупает фрукты и овощи на фермах, которые придерживаются высоких социальных и экологических стандартов. В результате ананасы обходятся ей на 30 процентов дороже обычного! Кроме того, компания 10 процентов прибыли жертвует на благотворительность.

Культура компании – великая сила. Лидеры могут раз за разом призывать к чему-то своих подчиненных, но если это идет вразрез со сложившейся культурой, то последняя неизменно берет свое. Культура формирует людей, стоит только вам отвернуться. Ее невидимая сила подчиняет себе все.

Нейробиология культуры – расширяющаяся дисциплина. Она изучает, каким образом культура формирует познание, как работает мозг в разных культурных обстоятельствах и какие зависящие от культуры взаимосвязи существуют между познанием и функцией мозга. В настоящее время эксперименты проводятся, как правило, с привлечением людей из разных стран, например из США и Японии, имеющих явственные различия в национальной среде. Проводятся также исследования, касающиеся культурных различий на уровне отдельных компаний, и накопление достаточной базы данных в этом – всего лишь вопрос времени.

«PIZZA EXPRESS»

В компании «Pizza Express» новых менеджеров встречают с огромным радушием. Для них организуется 10-недельная программа введения в специальность и профессиональной ориентации. Это обходится недешево, но компания считает должную подготовку менеджеров неотъемлемым условием успеха. Руководство понимает, что именно люди являются ее главным активом. В первый же день работы менеджеры лично знакомятся с управляющими и между собой. Им зачитывают программу компании: каковы ее цели, к чему она стремится, что для нее важно и т. д. После работы организуется вечеринка. Цель при этом преследуется простая – чтобы новые сотрудники увидели под разными углами и лучше усвоили культуру, сложившуюся в компании, и в дальнейшем придерживались ее. Руководители хотят, чтобы менеджеры не сомневались в правильности своего решение прийти на работу в «Pizza Express».

Некоторые компании понимают важность корпоративной культуры и стараются ее защитить. И они являют собой ярчайшие примеры того, какое мощное влияние может оказывать хорошо развитая культура.

«ZAPPOS»

Когда компании «Zappos» понадобился новый колл-центр для обслуживания клиентов, рассматривались разные варианты, где он разместится. В итоге победил Лас-Вегас. А чтобы обеспечить высочайший уровень обслуживания клиентов, это должно стать заботой всей компании, а не только соответствующего подразделения. Поэтому было решено перебазировать в Лас-Вегас и весь головной офис компании. Когда об этом сообщили сотрудникам, штат компании составлял около 90 человек. Им дали неделю на размышление. Руководители рассчитывали, что согласие на переезд даст примерно половина служащих, и они были приятно удивлены, когда переехать в Лас-Вегас согласились 70 работников из 90. Служащие объяснили, что это решение далось им намного легче благодаря тесным отношениям, которые сложились у них с коллегами. В культуре компании со времен ее основания еще не выветрился дух любви к приключениям и открытости ко всему новому, что доказывает число людей, согласившихся переехать. После переезда руководители компании прилагали еще больше усилий к развитию и укреплению корпоративной культуры. Они старались нанимать новых служащих с учетом того, насколько те способны вписаться в сложившуюся культуру. Чтобы каждый сотрудник четко понимал сущность корпоративной культуры «Zappos», в конце концов было решено издать «Книгу культуры “Zappos”», и это обернулось большой пользой для компании. Отныне культура «Zappos» официально состоит из 10 фундаментальных «заповедей». Их считают настолько важными, что людей принимают на работу и увольняют с оглядкой на них.