• Когда в следующий раз вам что-то понадобится от менеджера, четко объясните ему, что вам нужно от него, заранее предупредив, что у вас есть два вопроса и ответы на них займут лишь несколько минут.

• Переждите недельку, а затем снова запишитесь на прием. Предварительно отправьте электронное письмо, напоминающее о предыстории вопроса о возможном участии компании в благотворительной деятельности. Перечислите, какие выгоды от этого получит ваша организация, и дайте понять, что готовы взять на себя всю ответственность за это дело.

• В отношении последнего пункта сделать практически ничего нельзя, поскольку вам неизвестна подоплека принятого решения.

• Определитесь, в какой степени вам стоит полагаться на память: нужно ли все запомнить или можно пользоваться справочными материалами и «шпаргалками»?

• Знайте, как и когда вы хотите вспомнить эту информацию.

• Будьте готовы к тому, что другие люди иначе запомнят те же самые факты и события (чтобы не допустить разночтений, фиксируйте все в письменной форме).

• Имейте в виду, что люди не всегда понимают, какое сильное влияние на память оказывает подсознание.

• Более эффективное использование интеллектуальных ресурсов и принятие взвешенных решений.

• Больше взаимопонимания в отношениях с другими людьми.

• Достижение максимальной результативности в коллективной работе.

Третье звено головоломки по созданию максимально счастливой жизни – это организация, в которой вы работаете. Если вы овладели принципами результативности, эффективности и продуктивности на личном уровне и умеете наиболее эффективным образом сотрудничать с коллегами и клиентами, пора перенести внимание на компанию в целом. У вас теперь достаточно сил и влияния, чтобы воздействовать на свою организацию.

Компании будущего – это компании, в которых работать будет одно удовольствие. Люди, недовольные своей профессиональной жизнью, – отмирающий тренд. Ожидания и требования людей растут, и выживут те компании, которые к этим запросам будут прислушиваться и приноравливаться.

Компании, которые умеют извлечь максимум из своих сотрудников и сплотить их во имя великой цели, лучше других понимают потребности своих работников и клиентов. И на примере этих организаций должны учиться все остальные. Большинство организаций, о которых пойдет речь в этой части книги, проникнуты духом и энергией предпринимательства. Хотя само по себе это не является необходимым, мы наблюдаем все больше примеров того, как нейробиология приходит на помощь организациям и способствует их успеху.

Все компании способны меняться. В истории мы видели немало примеров того, как компании «старой закваски» резко меняли свой стиль работы и в результате поднимались на новые вершины успеха. Нейробиология подтверждает возможность таких перемен и учит нас, как лучше всего их осуществить.

Кейт думает, что ей надо уходить из своей организации. Она всегда считала необходимым уважать людей, которые тобой руководят, и как раз этого ей не хватает. Это накапливалось в ней так давно, что она даже не уверена до конца, все ли компоненты проблемы ей известны, ее лишь терзает общее чувство разочарования своей компанией.

Во время последнего разговора с начальницей, Сью, Кейт забеспокоилась по-настоящему. Однако она попрежнему не могла точно сказать, что именно ее беспокоит. Сью говорила о планах на будущий год, о том, что их компания крепнет и рассчитывает достичь к концу года ожидаемого уровня успеха. А мысли Кейт в это время разбредались во все стороны.

Сью красиво рассуждает об общих понятиях, но чего от нее конкретно ждут, Кейт не вполне понимает. Сама Кейт знает, чем ей хотелось бы заниматься, но она уже давно поняла, что ее представления о том, что ей следует делать, не совпадают с представлениями Сью.

Сью – непосредственная начальница Кейт, но дело не только в ней. У Кейт складывается впечатление, что обстановка в компании не соответствует тем идеалам, которые на словах отстаивает руководство. Отношение к служащим уже не такое уважительное, какое было в прошлом, начальники совершенно перестали советоваться с подчиненными.

Кейт считает, что руководство не вкладывает в компанию столько сил, сколько она сама, и это не может не вызывать в ней сомнения в том, на своем ли месте она работает.

Высшие руководители компании часто заявляют о своих планах что-то предпринять, скорректировать курс, но ничего не происходит. Кейт согласна с тем, что время от времени что-то надо менять, но ей хотелось бы более активно участвовать в этом.

Эта глава посвящена вопросу о том, как руководить людьми, чтобы это гармонировало с интересами как руководителей, так и подчиненных и содействовало успеху организации в целом. Бонусом является то, что каждый сотрудник организации более активно участвует в необходимых переменах.

У нынешних лидеров есть возможность, и даже обязанность, знать устройство и образ действия человеческого мозга. За последние 20 лет наши знания в этих вопросах существенно возросли. И те, кто ими не пользуется, оказываются в невыгодном положении. В прежние времена руководителям приходилось теряться в догадках. А теперь у них есть доступ к результатам многочисленных исследований, позволяющих заменить предположения научными знаниями.

ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

Эти термины зачастую используются как синонимы, а ведь на самом деле это совершенно разные понятия, требующие разного набора навыков. Согласно Питеру Друкеру и Уоррену Беннису, которых цитирует в своей книге Стивен Кови, «менеджмент учит делать дело правильно, а лидерство – делать правильное дело». Сам Кови добавляет, что «менеджмент (управление) позволяет эффективно карабкаться по лестнице успеха, тогда как лидерство (руководство) призвано проследить за тем, чтобы эта лестница была приставлена к нужной стене».

Стюарт знакомит Кейт с полноценной моделью нейролидерства, называемой синаптическим циклом. В ее базисе заложены те фундаментальные основы, которые должен знать лидер, чтобы наилучшим образом руководить людьми, принимая в расчет открытия и достижения нейробиологии. Данная модель складывается из трех компонентов, и Стюарт хочет, чтобы Кейт сосредоточила все внимание на втором из них как наиболее важном для нее на данном этапе. Этот второй компонент представляет собой ряд из 7 элементов и качеств, которые могут применяться вами по отношению к