Расширение существующего конкурентного преимущества выводит его на новые поля деятельности и в новые области конкуренции. Например, сегодня за пределами США, особенно в менее развитых странах, все бóльшую популярность приобретает банковское обслуживание через сотовый телефон. Компания eBay накопила серьезный опыт в области использования платежных систем, изначально встроенных в ее платежный бизнес PayPal. Если eBay сумеет на основе своего опыта создать конкурентное преимущество в области систем платежей с применением мобильной связи, это будет означать, что компания расширила конкурентное преимущество.

Для расширения конкурентного преимущества нужно смотреть не на продукты, покупателей и конкурентов, а на специфические навыки и ресурсы, лежащие в его основе. Иными словами, следует укреплять свои сильные стороны.

Идея, что некоторые корпоративные ресурсы можно весьма эффективно использовать для выпуска других продуктов или даже на других рынках, является одной из базовых в корпоративной стратегии6. Это неопровержимая истина, но из-за нее натворили много бед. Одурманенные фантазией, будто конкурентоспособность достигается туманными общими словечками вроде транспортировка, брендированные потребительские товары или менеджмент, компании нередко вкладывают капиталы в продукты и процессы, о которых совершенно ничего не знают.

Основа для эффективного расширения текущего преимущества часто кроется внутри сложного общего фонда накопленных компанией знаний и новейших достижений. Например, DuPont в свое время начинала как производитель взрывчатых веществ. После Первой мировой войны навыки в области химии и химического производства привели компанию на рынок целлюлозы, синтетических каучуков и красок. Опыт работы с синтетическими материалами дал мощный толчок новым навыкам в области химии полимеров, что, в свою очередь, привело к созданию в 1935 году подразделений Lucite и Teflon. В результате дальнейших разработок в области полимеров появились нейлон, лавсан, лайкра и другие материалы. Аналогичные тенденции накапливания и расширения технологических ресурсов мы видим также в General Electric, IBM, 3M, ряде фармацевтических, а также специализирующихся на электронике компаний.

Расширения, основанные на оригинальных технологиях, особенно выгодны и эффективны, так как знания при их использовании не «исчерпываются»; более того, эти расширения, в свою очередь, можно расширять и укреплять. А вот расширения, построенные на мнении клиентов – о бренде, взаимоотношениях с покупателями, репутации компании, – при небрежном подходе к делу могут оказаться бесполезными, и даже вредными. Иногда благодаря расширению этих ресурсов создается существенная стоимость, однако провал в новой для компании области нередко бумерангом больно бьет по ее основному бизнесу.

Чтобы проиллюстрировать, насколько осторожно следует подходить к расширению бренда и репутации, приведу пример Walt Disney. Предлагая развлечения для всей семьи и благодаря стабильной репутации защитника семейных ценностей, компания долго наслаждалась существенным конкурентным преимуществом в индустрии. Вы можете оценить его масштабы, обратив внимание на тот факт, что пока еще ни одна другая киностудия в мире не смогла привлечь внимание зрителей к своему фильму силой одного лишь бренда. Родители отпускают или ведут детишек в кино на новый фильм Disney, не заботясь о его содержании, – просто потому, что это «диснеевский фильм». Думаю, никто не пойдет в кинотеатр только из-за того, что картину сняла Sony Pictures Studios или Paramount. Эти бренды пользуются немалым авторитетом в финансовых кругах и среди дистрибьюторов, но не среди зрителей.

Ценность бренда обусловлена тем, что принадлежность к нему гарантирует определенные характеристики продукта. Но определить их крайне нелегко. Чем, например, «диснеевский» фильм отличается от другой кинопродукции? И насколько сильно можно «растягивать» диапазон бренда без вреда для его ценности? Марк Зоради – президент компании Walt Disney Motion Pictures (раньше Buena Vista Motion Pictures Group), которая специализируется на маркетинге и дистрибуции кинопродукции под брендами Walt Disney, Touchstone и Miramax, а также анимационных студий Disney и Pixar. В конце 2008 года мы с Марком обсуждали бренд Disney и стратегии его расширения, и он сказал мне:

Три руководящих принципа, перечисленных Марком Зоради, помогли компании расширить бренд Disney благодаря включению популярного и успешного приключенческого жанра, не нанося при этом ущерба ценности бренда в более традиционном секторе деятельности студии.

Конкурентное преимущество становится более ценным, когда растет число покупателей, или количество востребованного продукта в расчете на одного покупателя, или и то и другое. Технически стоимость повышают дефицитные ресурсы, лежащие в основе преимущества. Например, увеличение числа покупателей небольших самолетов, скорее всего, приведет к повышению стоимости бренда Embraer (Бразилия) и узкоспециализированных навыков этой компании в области дизайна и производства таких машин. Обратите внимание, что повышенный спрос увеличит долгосрочные прибыли только в том случае, если компания уже обладает дефицитными ресурсами, создающими устойчивое конкурентное преимущество.

Многие теоретики из области стратегий, ошибочно приравнивая стратегию создания стоимости к обладанию устойчивым конкурентным преимуществом, игнорируют возможность специально организованного увеличения спроса. А между тем создание повышенного спроса на «услуги» дефицитных ресурсов представляет собой базовую, можно сказать, военную хитрость бизнеса.