• непредсказуемые результаты проекта;

• слабая организационная поддержка управления проектом;

• полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты.

Уровень 2 – Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства;

• повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами;

• результаты проекта более предсказуемы;

• используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом.

Уровень 3 – Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:

• высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства;

• организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты;

• предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется;

• члены команды и руководители проектов обучены методам управления проектами;

• последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом.

Уровень 4 – Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:

• высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами;

• организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов;

• база данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется.

Уровень 5 – Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики:

• усовершенствование инфраструктуры;

• управление проектом активно поощрено;

• гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации;

• программа карьеры для руководителей проектов;

• обучение управлению проектами – ключевой компонент в развитии персонала компании.

В зависимости от уровня зрелости управления проектами, на котором находится ваша компания, различаются и функции Проектного офиса[221]. В соответствии с моделью OPM3 это:

• обучение персонала компании (1-й уровень);

• разработка методологии управления проектами (1-й уровень);

• администрирование информационной системы управления проектами (2-й уровень);

• накопление и хранение информации о проектах (2-й уровень);

• управление портфелем проектов (3-й уровень);

• управление ресурсами (3-й уровень);

• стратегическое выравнивание проектов (3-й уровень);

• разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов (4-й уровень);

• управление компетенцией персонала (5-й уровень).

Для крупной (да и просто разумной) организации, в которой идет одновременно много проектов, управлять ими в «пожарном режиме» очень накладно.

Грамотное решение – всегда комплексное. Все больше компаний создают и внедряют у себя корпоративную систему управления проектами (КСУП). Укрупненно она включает в себя:

• ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника;

• специализированные подразделения и совещательные органы (проектный офис, проектный комитет и т. д.);

• методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.);

• информационную систему.

Многие руководители полагают, что внедрение информационной системы управления проектами, например, на базе Microsoft Project, само по себе позволит сделать управление проектами более упорядоченным и разумным. Это иллюзия! Однако у многих уходят годы и сотни тысяч рублей или евро, чтобы понять, что это так.

Автоматизация сильно помогает бизнесу, но только в том случае, когда автоматизируется уже действующая эффективная система управления. В противном случае, как говорят специалисты в области ИТ: «Если автоматизировать бардак, то получается автоматизированный бардак». Или Garbage in – garbage out («Мусор на входе – мусор на выходе»). Неэффективная информационная система либо «умирает», либо создает всем сотрудникам много дополнительной ненужной работы.

Поэтому сначала надо разработать, внедрить и отладить КСУП, а потом уже ее автоматизировать[222].

Создание КСУП – это само по себе серьезный проект. Как и для всех важных начинаний в компании, ключевое условие успеха – вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица. То есть, как минимум, руководство должно поддерживать создание системы, а желательно – выступать «двигателем проекта». Также очень хорошо, если куратор проекта – один из высших руководителей компании, обладающий в компании большим авторитетом и полномочиями.

Это особенно актуально в России.

Мы с вами изучили бизнес-процессы, детально разобрались в том, как управлять проектами. Но вот вопрос: как соотносится одно с другим? С одной стороны, тема эта весьма избитая. Например, в PMBoK[223] все управление проектами подается через процессы. С другой стороны, ясности это не прибавляет. Почитайте сами: все вроде бы написано логично, только за деревьями не видно леса.

На мой взгляд, все достаточно просто. Процессы и проекты – это разные способы организации работ и управления ими.