Так что же действительно работает? Какие из этих методов могут на самом деле достоверно предсказать результативность работы нового сотрудника?

Еще в 1920-е годы было проведено впечатляющее исследование методов оценки. Кроме того, в последние три десятилетия была проведена серия исследований, продемонстрировавших, что информация о точности различных методов может быть суммирована, что приводит к увеличению размеров выборок и получению более точных выводов. Этот подход известен под названием «генерализация обоснованности», или «метаанализ». Идея генерализации обоснованности позволяет сделать важные выводы об относительной полезности различных методов оценки, включая проверку рекомендаций, разные типы интервью и так далее.

Этой теме посвящено огромное количество литературы (см. библиографический список в конце книги), так что я ограничусь здесь кратким введением.

Метод оценки в первую очередь должен соответствовать двум базовым условиям: 1) он должен быть приемлемым для кандидата; 2) он должен предсказывать результативность его будущей работы. Наилучший компромисс между этими условиями обычно достигается при сочетании эффективных интервью с проверкой рекомендаций.

Кроме того, всегда проводится и некоторый анализ резюме. Иногда компании дополняют резюме более подробными биографическими данными, включающими информацию о происхождении и личном опыте кандидата.

Обращение к биографическим данным вошло в практику после их успешного использования для выявления будущих офицеров среди призывников во время Второй мировой войны, но в последние десятилетия этот метод утратил популярность. Хотя он оправдывает себя в предсказании результативности работы на нижних позициях, предсказать же результативность управленческой деятельности он не способен. По мере приближения к вершине организационной иерархии метод биографических данных утрачивает свою предсказательную способность.

Проверка рекомендаций обычно применяется для отсева кандидатов, позволяя определить круг лиц, которых следует исключить из дальнейшего рассмотрения. Большинство специалистов сходятся во мнении, что, хотя проверка рекомендаций практически не имеет предсказательной силы, рекомендации часто оказываются единственным способом выявления информации о заведомо недостаточной будущей результативности кандидатов.

И наконец, интервью, собеседования. Их изучали в течение почти целого века, и со временем к ним стали относиться более благосклонно. Было проведено несколько исследований по поводу того, как улучшить интервью, особенно используя ситуационный и поведенческий методы. К деталям мы обязательно вернемся, а сейчас нам важно учесть, что оба этих метода устойчиво демонстрируют высокую достоверность в оценочных программах для широкого спектра вакансий. Кроме того, метааналитические исследования показали, что для более сложных позиций интервью являются самым мощным инструментом оценки{169}.

Прежде чем подробно обсудить методику проведения интервью и проверки рекомендаций, давайте уделим внимание тем вызовам, с которыми мы неизбежно столкнемся при оценке людей. К ним относятся ложь, мошенничество и поспешные суждения.

Мой коллега в Буэнос-Айресе недавно рассказал мне об одном CEO, который утверждал, что якобы имеет диплом MBA. Быстрый анализ его резюме показал, что он еще и преувеличил значимость двух своих предыдущих мест работы. И это происходило в тесном мире Буэнос-Айреса, где такая ложь была обречена на разоблачение!

Как я уже отмечал в главе 3, сегодня почти все студенты колледжей признают, что готовы лгать, чтобы получить работу. Неудивительно, что и огромная доля резюме содержит в себе недостоверную информацию. Однажды я общался с кандидатом, который утверждал, что имеет диплом инженера от университета, выпускником которого был и я, и диплом MBA от Стэнфорда, причем и тот и другой он получил в то же самое время, когда их получил и я! Естественно, никаких дипломов у него не оказалось. Я связался с человеком, который прислал ко мне этого самозванца, и поделился своими открытиями. Он был удивлен не меньше меня и сказал, что познакомился с ним в церковной общине и тот казался ему замечательным человеком.

При помощи фальшивых «верительных грамот» некоторые люди ухитряются пройти весьма длинный путь. Например, в одной английской газете была опубликована история женщины-руководителя, которая поработала, помимо прочих фирм, в BBC, Philips, Datamonitor, Andersen Consulting и Arthur D. Little. Она ссылалась на дипломы и степени, которых не имела, на места работы, которых никогда не занимала. Ее реальная «карьера», простиравшаяся на три десятилетия, пестрела тюремными сроками. Она даже ухитрилась стать партнером фирмы по подбору руководящих кадров и была включена в несколько советов директоров. Более того, судимости за мошенничество ничуть не мешали этой женщине членствовать в совете по аудиту одной из компаний и отвечать за правдивость всех ее финансовых документов{170}.

В недавней статье Джеймса Минца, президента детективной фирмы из Нью-Йорка, рассказывается о других знаменитых случаях подделки резюме на самом верху корпоративного управления. Среди методов, которые он перечисляет, встречаются фальшивые дипломы, раздутый опыт предыдущей работы, смена имени, создание фантомных компаний для заполнения перерывов в карьере и рекомендации, написанные кандидатом собственноручно{171}.

Итак, даже в тесных сообществах в эпоху Гугла богатую фантазию в корыстных целях никто не отменял.

Итак, зачастую кандидаты являются к нам с фальшивыми документами. Мы проводим с ними интервью, усугубляя проблему своими поспешными суждениями и исканием доказательств в поддержку этих суждений{172}.

В уже упоминавшейся книге Blink: The Power of Thinking Without Thinking Малкольм Гладуэлл иллюстрирует преимущества и недостатки наших быстрых, интуитивных и зачастую бессознательных решений. Как показательный пример он приводит феномен Уоррена Хардинга, который при наличии самых обрывочных рекомендаций преодолел путь от редактора газеты в захолустном городке до президента США.