Так что в реальном мире вам придется сначала установить, что именно вы ищете (см. главу 5), и составить список ключевых компетенций, требуемых для новой работы. Затем вам надо оценить результативность, продемонстрированную кандидатами на других работах и позициях. Вам следует проверить, какие компетенции были продемонстрированы в других обстоятельствах, как эти компетенции соответствуют тем, которые требуются для новой позиции, и предсказать результативность на основании этого соответствия.

Оценкой результативности деятельности по компетенциям зачастую пользуются неправильно. Часто проблема возникает из-за того, что оценка базируется на компетенциях общего характера, которые либо не обосновываются, либо не имеют отношения к данной позиции. Иногда человек, проводящий оценку, отдает предпочтение компетенциям, присущим кандидату, безотносительно к позиции. Но правильно проведенная оценка обеспечивает высочайшую точность прогнозирования результативности, недостижимую никакими другими методами.

В 1998 году Дэвид Макклелланд написал статью (которую окончили и опубликовали коллеги после его смерти), где продемонстрировал значение сосредоточенного на компетенциях метода предсказания результативности и удержания сотрудников. Следуя этому методу (разработанному им самим), он на конкретных примерах выявил следующие компетенции выдающихся сотрудников: ориентированность на результат, аналитическое мышление, концептуальное мышление, развитие других людей, гибкость, умение воздействовать и оказывать влияние, поиск информации, инициативность, межличностное понимание, организационное осознание, уверенность в своих силах и командное лидерство.

С помощью этого метода удалось не только провести различие между обычными и выдающимися сотрудниками, но и предсказать, кто впоследствии добьется лучших результатов, выражающихся в 1) полученных бонусах и 2) отсутствии текучести кадров{177}.

Другое интересное исследование (Ричарда Бояциса) касалось лидеров международной консалтинговой фирмы. Бояцис показал, что частота, с которой эти лидеры демонстрировали целый ряд своих компетенций, с высокой точностью предсказывала финансовые результаты в течение семи кварталов после проведения оценки. Бояцис проанализировал не только то, какие компетенции нужны для выдающихся результатов, но и то, какой уровень каждой из компетенций необходим для достижения наивысшей эффективности.

Обратите внимание, что это исследование касалось лидеров консалтинговой фирмы, в которой, казалось бы, технические знания и традиционный интеллект являются ключом к успеху. В действительности познавательные компетенции не объясняли всю разницу результативности, тогда как в очередной раз компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, в максимальной степени обусловливали ее. Например, Бояцис указал на набор компетенций, которые он назвал «кластером саморегулирования» – таких как желание лидера занять рискованную позицию, его уровень самоконтроля, адаптивности, честности и его жизненные ценности.

Из теории сложных систем Бояцис позаимствовал анализ «точки перехода». Лидеры, находившиеся ниже точки перехода по саморегулированию, зарабатывали для своей фирмы примерно 900 000 долларов в год, а те, кто был выше этой точки, в среднем приносили почти по 3 миллиона долларов.

И это еще не все. Проекты лидеров, находившихся выше точки перехода, приносили валовую прибыль в 62 %, а тех, что были ниже, – 42 %{178}. Выражаясь в терминах доходов и рентабельности, лидеры с должным набором и уровнем компетенций были на 500 % прибыльнее своих коллег.

Вот вам превосходный пример того, что «меньше – это больше». Если вы сумеете выявить компетенции, предопределяющие будущую выдающуюся результативность, и сфокусируетесь только на них, то сможете проводить наиболее точные оценки и принимать наиболее значимые решения о людях – выполняя при этом меньший объем работы.

Короче говоря, исследования подтверждают, что выявление необходимых для будущей работы компетенций и оценка их при помощи эффективных интервью составляют самый достоверный и эффективный метод прогнозирования выдающейся результативности.

Существует два основных типа интервью: неструктурированное и структурированное. Неструктурированное интервью состоит в задавании разных вопросов (как правило, без всякого плана) разным кандидатам. В отличие от него структурированное интервью основано на тщательном анализе компетенций, которые будут оцениваться, и систематичном составлении продуманных вопросов. Поскольку все исследования свидетельствуют, что грамотно структурированное интервью является лучшим инструментом оценки, особенно для старших и сложных позиций, я сфокусируюсь именно на нем{179}.

Есть два различных подхода к проведению структурированного интервью. Один из них включает в себя «поведенческие» вопросы, то есть нацеленные на понимание того, как вел себя кандидат в реальной ситуации – предпринятые им действия демонстрируют наличие либо отсутствие у него тех компетенций, которые требуются для предлагаемой работы. Второй подход основан на «ситуационных» вопросах, отвечая на которые кандидат должен описать те действия, которые он предпринял бы в различных гипотетических ситуациях, связанных с его будущей работой. Хотя каждый из этих подходов имеет свои преимущества, я отдаю предпочтение поведенческому.

Оба подхода нуждаются в серьезной подготовке, включающей составление детального плана для каждой встречи с кандидатами, определение компетенций, требующих исследования, и подбор вопросов для измерения каждой компетенции. Пример такого плана приведен в табл. 7.1{180}. Как видим, ваши вопросы должны зондировать поведение кандидата и в сочетании с уточняющими вопросами выявлять роль кандидата в рассматриваемой ситуации и результаты его действий.

Табл. 7.1. За кулисами беседы: большая работа по подготовке структурированного интервью