За редкими исключениями, среди которых и Джейн Любченко, то, как складывается профессиональный путь женщины, выбравшей медленное, разумное продвижение по карьерной лестнице, особенно ярко проявляется в академической среде. В Калифорнийском университете в Беркли, несмотря на равные доли мужчин и женщин, претендующих на докторскую степень, женщины в начале нового тысячелетия составляли менее 25 % среди кандидатов на штатную должность в профессорско-преподавательском составе. Остальные находились во «втором эшелоне» – работали исследователями и лекторами на неполной ставке без гарантии трудовой занятости. Более того, это соотношение не меняется с середины 1990-х, по данным Мэри Энн Мэйсон. В 2004 году она написала книгу, озаглавив ее – вероятно, несколько преждевременно – «Матери на полном ходу: Неоконченная революция» (Mothers in the Fast Track: The Unfinished Revolution). «Я старалась, чтобы книга вышла оптимистичной, но удручающих данных также немало», – говорит Мэйсон. По ее опасениям, академическая среда теряет «множество лучших, ярчайших кандидатов наук» по семейным обстоятельствам.

Итак, согласно исследованию Мэйсон, ответственность за проблему во многом лежит на предвзятых деканах, и дело вовсе не в домашних хлопотах работающих мам. Калифорнийский университет в Беркли собрал бесценные данные, в течение многих лет изучая распределение времени на примере своих сотрудников: оказывается, женщины с детьми работали в среднем по девяносто четыре часа в неделю, посвящая пятьдесят три часа карьере, остальное – дому. При этом мужчины с детьми работали всего восемьдесят два часа в неделю, выделяя на карьеру пятьдесят шесть часов. Достижение хотя бы условного паритета в плане домашних обязанностей – настоящая битва, которую работающие матери вынуждены вести со своими спутниками жизни. Нередко против женщин выступает их же собственное горячее желание брать на себя все вопросы, касающиеся детей. Крупные организации, в том числе научные учреждения, не могут со своей стороны повлиять на исход этой борьбы. Но в рамках повышения структурного разнообразия в университетских городках и корпоративных офисах, руководство некоторых фирм пытается облегчить положение матерей и вывести их из цейтнота. Возможно, эти изменения позволят женщинам, избравшим «материнскую долю», не забрасывать профессиональную карьеру.

К примеру, в Беркли экспериментируют с годичной процедурой «остановки часов». Она предназначена для молодых матерей, претендующих на бессрочный контракт с университетом, и учитывает изменение трудоспособности: молодые родители могут временно сократить свои преподавательские задачи, и это не скажется на их будущем. Возможно, пару десятков лет назад Гарвардский университет допустил ошибку, позволив Любченко сменить место работы. Однако за прошедшее время здесь запустили столько семейно-ориентированных программ, что сейчас вуз входит в список лучших компаний по данным Working Mother. Будущим матерям, проработавшим в Гарварде хотя бы год, предоставляется восемь недель декретного отпуска с выплатой 70 % заработной платы. Также на территории академгородка функционируют шесть детских центров. Кроме того, здесь действует уникальная инновационная программа поддержки младшего профессорско-преподавательского состава. Чтобы помочь коллегам решить конфликты типа «семья или работа», вызванные нехваткой времени, медицинская школа предоставляет пятьдесят специальных стипендий в год: это буквально «время в подарок», оплачиваемые мини-отпуска, которые можно использовать как угодно – подать заявку на грант, закончить рецензирование исследования, разработать новый научный план или подготовить рукопись.

Вне академической среды серьезные работодатели также изучают вопрос, как предоставить молодым родителям свободу маневра, не поставив при этом под удар их карьеру. Определенные успехи в решении этой задачи уже достигнуты. В 1990-х бухгалтерская фирма Deloitte более чем в два раза увеличила количество сотрудников, работающих по гибкому графику, а число руководителей и партнеров-женщин выросло более чем в пять раз (с 97 до 567). Другие компании также обнаружили, что в их возможности без финансовых потерь смягчить стресс персонала женского и мужского пола с избыточной рабочей нагрузкой. Международная гостиничная сеть Marriott International Inc. твердо держит место в топ-листе Working Mother в течение уже четырнадцати лет. Штат организации составляет 121 000 человек – компания предлагает своим сотрудникам настолько щедрые варианты гибкого графика, что уже при десятичасовой рабочей неделе они могут претендовать на медицинскую страховку. В 2000 году сеть запустила в трех отелях проект, по условиям которого менеджеры работали на пять часов в неделю меньше, не теряя ни в доходах, ни в клиентском обслуживании. Если ранее 43 % менеджеров называли свою работу настолько трудоемкой, что им приходилось пренебрегать личной жизнью и семейными делами, то сейчас это число сократилось до 15 %.

Marriott также сделал выбор в пользу кадрового разнообразия: они взяли на себя необычное в наше время обязательство помогать женщинам в продвижении по карьерной лестнице. Однако самый разумный курс – и для компаний, и для работающих матерей, заинтересованных в более комфортных рабочих условиях, – это создание и распространение гибких стратегий, которые будут полезны для работников обоих полов. Из всех сотрудников, ушедших в 2003 году в декретный отпуск в компании Ernst & Young, половину составили мужчины.

Хотя многие продвинутые организации берут на себя роль флагманов, помогая служащим поддерживать баланс между работой и семьей и заботясь о психологическом комфорте персонала, сами работающие матери должны реалистично оценивать свои возможности и желания – и с должной решительностью их озвучивать, говорит Рэйона Шарпнэк, эксперт по лидерских качествам у женщин, с которой мы познакомились в главе 7. «Возможно, будет трудно – в нашей культуре такой подход пока еще не вызывает одобрения, – говорит она. – Но пока вы считаете себя марионеткой, люди будут дергать за ниточки». Шарпнэк вспоминает период, когда она руководила отделом развития в фирме в Нью-Джерси и растила маленькую дочь: «У меня было правило: никаких дальних поездок. Я очертила у себя в голове границу. И 75 % новых филиалов компании, которые открылись в течение следующих девяти месяцев, находились в пределах получаса езды от моего дома».

Когда организации не готовы идти навстречу в вопросах гибкого графика, возможно, лучшая опция для матери – задуматься о собственном бизнесе. Дженнифер Килфойл Ли, мать пятилетнего сына, работала на полставки в компании Schwab в Сан-Франциско, когда начальство попросило ее взять больше часов. «Я знала, что, если не соглашусь, рискую попасть под сокращение, но, если пойду на это, просто тронусь умом», – говорит она. Поэтому Ли решила уволиться и заняться своим будущем самостоятельно. Она перешла на фриланс, стала работать бухгалтером и теперь, по ее словам, сама формулирует условия для клиентов: «Я мама, поэтому мне необходим гибкий график, но заказ будет выполнен».

Родители, измученные поисками развлечений для детей, обрели наконец искомое, в поразительном законодательном акте, названном «Уравновешивающим» (Balancing Act) и выдвинутом членом палаты представителей Линн Вулси (Калифорния) в 2004 году. На 131 странице законопроекта была в деталях расписана лучезарная мечта, которой, как признавала даже автор акта, едва ли предстояло вскоре воплотиться в реальность (если вообще предстояло). Среди прочего Вулси говорила о субсидиях для коммерческих фирм, которые спонсируют уход за детьми для семей своих сотрудников, об открытии новых детских садов и повышении качества уже существующих. Усиленное государственное финансирование, согласно законопроекту, должны были получить заведения по уходу за детьми младше трех лет и за детьми-инвалидами. Кроме того, родители, а также бабушки и дедушки, смогли бы рассчитывать на оплачиваемые отгулы для посещения детских спортивных мероприятий и спектаклей.