Ценность аутсорсинга бесспорна, однако и здесь есть свои риски и «подводные камни».

Неправильный выбор фирмы-продавца. Как и в любом новом бизнесе, не всякий, кто предлагает услуги, в состоянии качественно выполнить работу, справиться с объемом работы и обеспечить преемственность. Однако, благодаря развивающейся конкуренции, на рынке останутся лишь те, кто соответствует этим критериям.

Неправильно составленные контракты. Контракт между продавцом услуг и покупателем может быть составлен в пользу одной из сторон, что затруднит разрешение споров сторон. Важно оговорить в контракте существующий и желаемый уровень услуг на взаимовыгодных условиях; предусмотреть процедуру разрешения споров, приемлемую для обеих сторон, а также стимулирование качественной работы продавца и взаимодействия со стороны фирмы-покупателя услуг.

Недостаточное управление процессом перехода. Иногда период передачи HR-службы во внешнее управление вызывает недовольство сотрудников, линейных менеджеров и HR-специалистов. Несмотря на неизбежность некоторых неудобств, в этой ситуации компании могут разработать альтернативные схемы; включить заинтересованные стороны в процесс; использовать самокорректирующиеся системы для обеспечения безболезненного перехода к аутсорсингу.

Ролевой конфликт HR. Аутсорсинг меняет роль HR-службы в компании. Если раньше сотрудники знали, к кому обращаться по каждому конкретному вопросу, то теперь им приходится переадресовывать их другим людям. HR-сотрудники, которые раньше работали с людьми, выполняли какие-то определенные небольшие задания, теперь вынуждены настраиваться на другую работу.

Утрата контроля. Фирма перестает контролировать транзакции, выполняемые фирмой-продавцом, однако необходимость в этих транзакциях остается. Если у фирмы-продавца возникают проблемы с бизнесом, они существенно повлияют на взаимоотношения фирмы и сотрудника.

Мы думаем, что, несмотря на указанные риски, крупные компании будут использовать аутсорсинг, покупая пакеты HR-услуг у надежных фирм-продавцов. Небольшие компании будут покупать отдельные услуги. Эти два типа аутсорсинга отражают то направление – внешнее сотрудничество, – по которому пойдут организации будущего.

При использовании коллективной формы организации работы трансформационная функция HR балансирует между централизацией и децентрализацией, стандартизацией и гибкостью, корпоративным контролем и самостоятельностью подразделений. Если деятельность HR тяготеет к одному из указанных полюсов, HR становится либо функциональной, либо специализированной. Золотая середина невозможна без понимания четырех уровней работы HR: корпоративная HR, интегрированная, центры научного знания, линейные менеджеры.

Корпоративная служба HR

Сотрудники корпоративной службы HR при коллективном способе организации кадровой работы действуют в пяти сферах.

Во-первых, они создают «лицо» корпорации. Независимо от степени диверсификации бизнеса, многие внешние стейкхолдеры устанавливают отношения с фирмой в целом. Акционеров волнует работа фирмы в целом; крупные клиенты работают сразу с несколькими подразделениями. Подобным же образом имидж компании в целом делает привлекательной для сотрудников работу в отдельных подразделениях. Корпоративные HR-сотрудники создают культуру и репутацию фирмы, фокусируя внимание на ценностях и принципах. Например, корпорация Hewlett-Packard значительно диверсифицировалась, однако по-прежнему руководствуется HP Way. Линейные менеджеры используют эти принципы, однако устанавливают их именно корпоративные HR-сотрудники. Это не означает, что нужно лишь предложить перечень ценностей для всеобщего обозрения: ими надо постоянно оперировать в общении с акционерами, поставщиками, клиентами и сотрудниками.

Во-вторых, корпоративные HR-сотрудники формируют программы, которые использует генеральный директор в своей работе. Большинство генеральных директоров имеют стратегические корпоративные программы, например, глобализация, Six Sigma quality, обновление продукции, клиентская служба, развитие и проч. Корпоративные HR-сотрудники создают организационные предпосылки для работы по этим программам (см. главу 7). Однако корпоративные HR-сотрудники только ставят задачи: центры экспертного знания должны создать меню действий; интегрированные службы HR – адаптировать решения для конкретного подразделения, а линейные менеджеры – выполнить стратегические задачи через каналы HR.

В-третьих, корпоративные HR-сотрудники разрешают споры между центрами экспертного знания и интегрированными HR-службами. Первые, естественно, тяготеют к единообразию; вторые предпочитают гибкость. Конечно, у корпоративных HR-сотрудников нет волшебного решения или готового ответа на вопрос, что лучше – унифицировать процедуры или предпочесть разнообразие, но они могут сконцентрироваться на создании ценности для стейкхолдеров и изменять процедуры HR для создания ценности на каждом конкретном участке.

В-четвертых, корпоративные HR-службы, прежде всего, отвечают за обучение сотрудников корпоративного уровня – эта функция одновременно схожа с функциями во всей фирме и различна. Как и все сотрудники, сотрудники корпоративного уровня должны уметь выполнять транзакционную работу HR через сервисные центры или с помощью технических средств. Однако у некоторых корпоративных сотрудников складываются особые отношения с фирмой. Например, следует с особой осторожностью относиться к гласным отчетам о заработной плате руководителей высшего звена. Кроме того, руководящие сотрудники корпоративных HR-служб часто играют важную роль в обучении высокопоставленных сотрудников фирмы, консультируя их по различным вопросам – от стиля руководства до корпоративной культуры и выполнения важнейших транзакций.

В-пятых, корпоративные HR-службы отвечают за профессиональное развитие сотрудников HR. Часто HR-сотрудники напоминают сапожника без сапог: составляя программы обучения для других, они забывают о себе. Корпоративные HR-сотрудники могут оказать им помощь, например, объяснить, как отказаться от старых обязанностей и научиться исполнять новые. Для этого, возможно, потребуется принять на работу HR-специалистов нового поколения, перевести HR-сотрудников на другие должности и организовать обучение HR (см. главу 7).

Интегрированные HR

При коллективном способе организации HR HR-сотрудники работают в подразделениях, организованных по географическому, производственному или функциональному или инженерному признакам. В таких подразделениях интегрированные HR-сотрудники могут называться по-разному: менеджеры по связям, HR-партнеры, менеджеры по занятости, HR-сотрудники широкого профиля. Работая напрямую с линейными менеджерами и руководством подразделений, они разъясняют стратегию, выполняют аудиты, проводят в жизнь поддерживающую стратегию HR и руководят деятельностью HR в подразделении.

Интегрированные сотрудники HR участвуют в обсуждениях бизнес-стратегии, помогают определить способы перемещения ресурсов фирмы для успешной работы новых подразделений. Участвуя в таких дискуссиях, они представляют интересы сотрудников в тех случаях, когда речь идет о переобучении, реорганизации или изменении численности рабочей силы. Сотрудники HR-служб разъясняют работающим стратегию организации и осуществляют действия по ее воплощению. При этом они побуждают сотрудников к участию, отслеживают появляющиеся разногласия и находят консенсус.